しかし、「何も決まらない」「決定されたことを聴くだけ」「影響力ある人の意見で決定される」などの話し合いが多いのも事実です。「今日もこれから会議だ！」と嬉々として会議室に向かう人よりも、「また会議か、参ったな」とぼやきながら向かう人の方が多いのではないでしょうか。

上記問題を解決し、話し合いを円滑に、納得感のある成果を効率よく出すために「ファシリテーション」というスキルを使うことができます。話し合いの場で使うスキルですから、ビジネス以外の場でも役立てることができます。

今回は、あるマンション管理組合の理事会で、ファシリテーションを役立てたドグロさん（仮名）の事例をご紹介いたします。
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●マンション管理組合理事会が抱えていた問題点
1.　話し合い
　・議論は記録をとらず口頭のやりとりのみ

2.　コミュニケーション
　・理事長など一部のグループが、他の理事の意見や想いを最後まで聞かない

3.　コンセンサス
　・理事長独断で実行（その結果について住民から反発の声も出ている）
　・決定したものも基準がなく迷走しやすい（最後は多数決で納得感がない）

●上記1-3の問題に対してそれぞれ試してみたこと
1.　ホワイトボードを活用して話し合いの内容を視覚化
2.　理事会としてのルール設定
3.　成果を明確化して、その成果について全員の合意を得て議論を開始

●実践した結果
1.　ホワイトボードの活用
口頭での意見を書き出したことで、分かりやすく議論しやすいと好評。さらに様々な意見を視覚的に見ることで、話し合いの内容もコスト？信頼性？など、今までにはない建設的な議論に発展した（これまでは理事長の意見に流されやすかった）

2.　ルールの設定
「全員必ず発言すること」「発言者に対して批判的にならないこと」「各アジェンダ議論終了後に皆で成果確認をすること」という理事会でのルールを設定。全員が守ることで、人の意見を最後まで聞くなど理事全員の態度が、話し合いやすい態度に変化した。

3.　成果の明確化
理事会スタート時に、各議事項目に対する成果（ゴール）は何かを全員で話し合って決定してから開始した。その結果、効率よく議論も進み、時間短縮に大きく貢献した（最長4時間30分、平均3時間の理事会が2時間弱で終了）

上記を実践した結果、理事全員が話し合いに参加し、成果に対する確認を都度行うことで納得していただけたとのことです。
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「使ってみた」

知識やスキルは使ってこそ価値があります。ただ持っているのではなく、様々な場面で実際に使うことが、直面する問題の解決や自分自身のスキルアップにつながるからです。

特に、私が事例の中で感銘を受けたのは、ドグロさんの姿勢です。実は、理事会の場でドグロさんが上記案を試してみたいと提案した所、理事長から「わざわざ書かなくても分かるだろう」などと否定的な意見を言われたそうです。しかし、ドグロさんは「とりあえずやらせてほしい、そしてその評価は最後にお願いします」と要望して実践されたのです。

周囲を巻き込んで何かを実践しようとすると、そのためにはかなりのパワー（気持ちに関する）が必要です。そのパワーを発揮して、実際に「使ってみた」ことがとても素晴らしいと感じました。皆さんは

「使っていますか？」

高橋 俊樹（たかはし としき）
グローバルナレッジネットワーク　人材教育コンサルタント/産業カウンセラー
1991年、自動車メーカー、営業担当者向けの教育の企画・実施を担当
その後テレマーケティング会社を経て2001年より現職
ヒューマン系講師として新入社員から管理職まで幅広く人材育成支援に当たっている
2010年4月まで日経BP、ITproのselfupで「コミュニケーション・スキル講座」を連載

「プレゼンテーションの資料作りに、とにかく時間がかかります」
「プレゼン資料作成ソフトで、スライド毎に図解や、アニメーションなどを設定していきますが、あれこれ手を加えていくうちに、時間切れになってしまいます」
「資料作りに、かなりの時間をかけた割に、上司からは、結局何を言いたいのか分からないと言われてしまいます」

これを聴き、私は少し意外な感じがしました。
プレゼンテーションの悩みと言えば、人前で話すことそのものに対する苦手意識が真っ先に挙がると思ったからです。

「かならず緊張してしまって、表情がこわばってしまいます」
「途中で、つまずくと、頭が真っ白になってしまって、その先が続きません」
「大勢の人の目を見るのが恐くて、前を向いて話せません」
「どうしても手元の資料を見てしまって、文章を読み上げるようなプレゼンになってしまいがちです」

こういった「どのように話したらよいか」に関する悩みが多いと思ったのに、受講者の皆さんは、「話すことは何とかなるのですが、資料作りの方が難しいです」とおっしゃるのです。

もしかすると、実は多くの方が、話し方そのものよりも、資料作りに関する悩みをお持ちなのかも知れません。
資料作りが課題だと考える理由の一つとして、まったく元となる資料がない状況で、一からプレゼンの資料を企画して、構成を練るという作業をする機会が少ないことが考えられます。つまり企画、構成作業の練習不足ということです。

上司から、プレゼン資料の作成依頼を受けた時まず何をするのかも、受講者に尋ねてみました。

すると、とにかく、似たようなテーマの過去のプレゼン資料がないかを探すのだそうです。
参考になりそうな提案書をみつけたら、必要な修正作業をします。
お客様名、日付など一部分を修正する作業を繰り返して提案書を完成させるケースが多いようです。

確かに、過去に作成した良い資料があれば、チーム内で情報共有できる仕組みをつくって、参考にするのは効率の面から考えても悪いことではありません。
しかし、毎回、既存資料を組み合わせて作っていたのでは、一から企画、構成する練習ができません。
部分的に修正し再利用することを繰り返してきると、プレゼン資料を一から企画、構成する力は上達しないでしょう。

プレゼンの企画力、構成力をたちどころに上達させる魔法のような方法があるわけではありません。

ただ、多くの受講者が、
「このやり方は目からウロコでした」
「このやり方なら資料作りが苦手な自分でもできそうです」
とおっしゃる効果的な方法はあります。

それは、とても基本的なことではありますが、資料作りを始める前にプレゼンテーションの聞き手を分析して、聞き手のニーズを把握すること、聞き手のニーズをふまえて、プレゼンの目的、目標を明確化することなのです。

プレゼンが終わった後、聞き手にどのように感じて欲しいのか、具体的にどのような判断、行動をして欲しいのか、プレゼンの目標が明確になれば、その目標達成のために、どのようなメッセージを伝えればいいのかが見えてきます。
そして、そのメッセージを最も効果的に伝えるための構成を考えることが可能になります。

プレゼンテーション・スキルの研修では、冒頭で「資料作りが課題だ」とおっしゃっていた受講者が、最終日にそれぞれこんなことをおっしゃっていました。総合演習として一人ずつプレゼンを実施します。

「企画、構成フェーズをきちんと行うことで、思いのほか、資料作成作業がスムーズになりました」
「しっかりと構成を考えて、初めにプレゼンの骨格を固めてしまうことで、後で手戻りが少なくなり、プレゼン資料の作成作業が効率化されました」
「企画、構成で骨組みを作った段階で、他人に説明して、フィードバックを受けることで、効率的な修正ができました」

不思議なことに、全員が同じような感想をおっしゃいました。準備段階で最初にプレゼンの骨格を固めてしまうことで、手戻りが少なくなり、プレゼン資料の作成作業が効率化されたということです。

使い回しができる既存資料があるのに、基本から始めるなどというのは、一見遠回りにみえますが、企画、構成フェーズでしっかりとプレゼンの骨組みを作ってから、各ページの完成度を上げていくやり方のほうが、実は効率よく、また効果的な資料を作ることができるのです。

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飯嶋　秀行（いいじま　ひでゆき）
グローバルナレッジネットワーク　人材教育コンサルタント。
商社で情報システムの企画・開発などを担当後、グローバルナレッジネットワーク株式会社へ入社、現在はコーチングを中心に、プレゼンテーション、リーダーシップなどヒューマンスキル系コースを担当。ＰＨＰ認定ビジネスコーチ上級、中小企業診断士。著書に『コーチングがやさしく身につく物語』日本実業出版社などがある。
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企画、構成フェーズでしっかりとプレゼンの骨組みを作ってから、各ページの完成度を上げていくやり方については、コースコード HSC0032G【PDU対象】プレゼンテーション・スキル 企画・作成編 ～ロジカルな構成と説得力ある資料作成～で修得できます。

また、「資料は作成できるから、説明するスキルのみを学びたい」方や「プレゼンの場数を踏んで自信をつけたい」方には、コースコードHSC0033G 【PDU対象】プレゼンテーション・スキル 実施編 ～わかりやすい話し方と相手を動かす説明力～が効果的です。

HSC0031G 【PDU対象】プレゼンテーション・スキル実践演習 ～説明力を身につけ、説得力あるビジネスパーソンになる～では、「HSC0032G　プレゼンテーション・スキル企画・作成編（2日間）」と「HSC0033G　プレゼンテーション・スキル実施編（2日間）」のそれぞれのテキストを使用し、プレゼンテーションの企画から実施までを3日間で総合的に学ぶことができます。

実は、チューリップに香りがあることを私はつい最近知りました。
チューリップの香りについて教えてくれたのは、顔見知りの生花店の店長です。
私が「花びらの先が尖ったタイプのチューリップが好きだ」と話したところ、「あのタイプは、新しい品種なんだよ。色の種類は少ないけど香りがいいよね」と言うのです。
『なるほど、以前は見かけなかった品種だな』、とうなずく一方で、「え？香りがあるの？」と驚きました。

その尖ったタイプのチューリップを毎年のように購入しているにも関わらず、香りを感じた記憶がないのです。
そう伝えると、店長は「そりゃそうさ。みんなチューリップは香りがない花だと思い込んでいるから。チューリップがかわいそうだよね」としみじみ言いました。

「なでしこ」という花についても話しました。"なでしこジャパン"のなでしこです。
これは、夏に咲くピンク色の花で、秋の七草や日本の伝統工芸に使われる模様としても有名です。
昨年、ちょうど女子サッカーが世間で話題になっていた頃のことです。
店長が「今日のおすすめは、絶対になでしこだよ。」と言いました。
栽培農家が栽培をやめてしまうため、来年からは切り花として市場に出ることがないというのです。
栽培を辞めてしまう理由を尋ねると、店長は「しかたないよ。お客さんは、１輪でも見栄えがする花を買いたがるし、単価の安い花だから花屋の利益もでないし。そもそも"なでしこ"が花の名前だと知っている人も減っているらしいしね。」と、かみ締めるような口調で言いました。
その季節になれば、生花店にあって当たり前の花だと思っていましたが、言われてみれば、最近は、あまり見かけなくなっていたようにも思えてきました。

この店長とのやりとりは、大切な教訓を私にくれました。「経験則に頼りすぎると気づけないことがある」ということです。「ない」と思っていると、そこにあることを感じず、「ある」と信じていると、そこに姿がなくても気づけない。経験則によって、気づかないままに得られなかったものや失ってしまっているものが他にもあるのではないかと思ったのです。

経験則は、私たち一人ひとりの中に、必ず存在するものです。
過去からの経験則によって、私たちは、自分の五感から取り込む情報を効率よく処理することができます。たとえば、「赤いチューリップの花は、香りがしなかった」「黄色いチューリップの花も、香りがしなかった」これを繰り返すと「チューリップは、香りがしない花である」という経験則ができ上がり、それにより、次にチューリップを見たときには「チューリップには香りを期待しない」という経験則がすぐに適用されるようになります。経験則のおかげで、私たちは五感から取り入れた情報をすばやく処理して生活できています。

けれど一方で、この経験則が「先入観」や「思い込み」につながることもあります。先ほどの例でいえば、「チューリップが香りを発している」のに、その香りに気づくことができない、というようなことが起こるわけです。

業務でも同じことが言えます。
例えば問題解決のフレームワークやヒアリングのテクニックを使う場面で、「この場合はこう処理する」「このケースならこう聞く」という経験則が先入観となり、自分がその先入観にとらわれ過ぎてしまう可能性も否定できません。

自分から意識的に聞こうと思わねば聞けない話があるはずです。
見てみようとしなければ見えない事実があるかもしれません。
「これはこうだ」と経験則からくる先入観を自分が持っていることに気づけば、周囲の情報を先入観で処理してしまう前に、「あれ？」「これで合っているかな？」と自分に問いかけることができます。
そうやって、「先入観」を乗り越え、今、目の前にある事実を確認する言動を取れたら、新しい発見や気づきを得られるのではないかと思うのです。

「さっぽろ雪まつりが始まるという時期に、旅行会社のカウンターに行って、"ホテルありますか？"と尋ねたとします。もうどこも満室というのはカウンター担当者にはわかっていることなのだけれど、それを調べもせず"この時期ですからね、もうホテルなんか見つかりませんよ"と答えたとしたら、お客さんはどんな気持ちになるでしょう?　そんな時、"厳しい状況だと思いますが、もしかするとキャンセルが出ているホテルもあるかも知れませんので、調べてみましょう"と一生懸命探してくれて、その結果、"残念です"と自分のことのように悔しがってくれたら、お客さんの受け止め方はずいぶん違ったものになるのではないでしょうか?」
「旅行会社の担当者は、一生懸命に探してくれた。私の"雪まつりに行きたい、楽しみたい"という気持ちに寄り添ってくれた。希望はかなわなかったけれど、こんな直前に申し込もうとする自分も悪かったわけだし、対応が気持ちよかったから、次の時はもっと早めにここに相談に来よう」そんな風に思えることでしょう。

この話を聞いて思い出したことがあります。

「あのぉ、このセーターの色違いありませんか？」「この靴で、23.5㎝はありますか？」
と店員さんに尋ねると、「出ているだけです」というセリフ。

「出ている商品を見ても、見つからないから店員さんに声をかけたのに、探してもくれないの?」

普段このようなセリフを言われることはなく、たいていは、混雑しているバーゲンセールの時期に聞くものです。だから、いちいち探していられないし、そこになければないですよ、という対応になってしまうのもわからなくはありません。

でも、その時、「えっと、これの赤ですね」「23.5㎝ですね」と言い、付近を一緒に探してくれるだけでも、こちらの気持ちは変わってきます。「あ～ぁ、探してみましたが、ここにある分が最後のようですね。申し訳ないです」などと言われれば、「探してくれたけど、簡単に見つからないし、セールなのだから、好みの色やサイズは残っていないのも当然だな」と諦めもつくし、そのお店に対しても悪い印象を持たずに済みます。

質問された事実に、自分の立場から答えるのではなく、相手の気持ちや希望、期待に寄り添って応対する。結果は同じでも、プロセスが異なり、そのプロセス次第で、お客さんというのは感動したり、満足したり、はたまた、傷ついたり、不満に思ったりする。コミュニケーションというのは、ほんの些細なことで成否が分かれるものなのです。

エンジニアの例です。ユーザの立場の方がこうおっしゃることがあります。

「エンジニアから"無理です、ダメです、できません"と言われるとちょっと悲しくなる」と。

「無理とか、ダメとかではなく、どうすればできるのかを考えてほしい。ITで実現できるかどうかではなく、どうすれば自分がやりたいことが可能になるのか、ということを提案してほしい。抱える問題を理解して、"無理です、ダメです、できません"の代わりに、"こういう方法なら実現しますよ""御社でこういう風に条件を変更してくれれば、可能な方法がありますよ"と言う風に言ってくれたら、嬉しいのに」

「仕様です」にしても同じことで、ユーザ側は「仕様かどうか」だけを尋ねているわけではなく、何かしたいと思って質問しているわけです。だから、「そういう仕様にしてはあるけれど、変更することもできますよ」とか「そういう機能があったら確かに便利ですよね。でも、現時点ではこれが仕様なので、できないのです」という言い方で応じることだってできるはずです。

コミュニケーションにおいては、自分の立場から見た事実だけを伝えればよいのではなく、相手が「望んでいること」をきちんと察知し、相手に寄り添って会話することが大事です。

満足度や信頼関係の決め手は必ずしも「答え」という"結果"にあるのではなく、「自分の気持ちを理解し、一緒に答えを見つけようとしてくれたか」という"プロセス"にも潜んでいるのですね。

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＜コミュニケーション関連コース＞

■　効果的コミュニケーションスキル（2012年4月から2日間コースに変更）

■　要件定義とコミュニケーション
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田中 淳子 (たなか じゅんこ）　プロフィール

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。

【ブログ】
　・ITメディア　オルタナティブブログ「田中淳子の"大人の学び"支援隊"!」
　・「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
　　『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』
　　『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
　　『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）

【対談連載】
　　ITpro　ヒューマンスキル特別対談　田中淳子×芦屋広太
　　『行き詰まり感』を打開するコツ
【連載】
　　ITPro　ヒューマンスキル往復書簡　田中淳子←→芦屋広太

研修に参加したリーダーの方に、「会議で困っていること」を挙げていただきました。
「若手から発言が少ない。聞き役に徹している人が多い」
「いつも自分が一人でしゃべっている」
「言いたいことがあっても本音で発言してくれない」
「遅刻してくる参加者も多く、時間通りに開始できない」
「事前課題に取り組んでもらえない」
「議論があいまいなまま終わってしまい、結論が出ない」
「会議で決まったことが実行されない」
等など、このテーマでディスカッションしていただくと、たくさんの意見が出てきます。
話が盛り上がる理由は、問題のある会議については、みなさん実体験をお持ちだからでしょう。

研修に参加されるリーダーの方は、会議について以下のような問題意識をお持ちのようです。
「対面で意見交換をする会議には、多くのコストが発生している」
「お互いに貴重な時間を使って、行う会議だから、是非コストに見合った成果を出す必要がある」
　リーダーの立場にいる方、つまり会議を変える力のある方は、以上のような問題意識を持って、何とか問題のある会議を改善していきたいと考えています。そのためには、
「ファシリテーションという考え方を会議に取り入れることが有効ではないか？リーダーである自分がファシリテーションスキルを身に着けて、問題のある会議を改善できるようになりたい」
その思いから、ファシリテーションの研修にご参加いただいています。

ファシリテーションとは、チームで行う活動がうまく進行するように、メンバーの力が最大限に発揮できるよう支援することです。
会議にファシリテーションを導入することで、以下のような効果が期待できます。
・参加者は事前に会議の目的、目標を理解し、十分な準備をして参加できる
・会議中は、全員が積極的に参加し、率直な意見交換ができる
・時間通りに開始し、その時点での結論を明確にした上で時間通りに終了できる

以上のような効果を実感するために、研修の中では、多くのファシリテーションスキルをお伝えしています。実際に模擬会議のファシリテーターを担当し、会議終了後、他の受講者から、参加者の視点で、フィードバックを受けるという手順で体験します。

2日間の研修の最後に、参加者の方に、お一人ずつ感想を話していただく場面があります。
「色々なファシリテーションスキルを実際に試しみて、一番印象に残っていること、気づいたことは何でしょうか？」
「参加者の発言を、きちんと聴いていなかったことに気づきました」
「そう、私も、若手の意見を受け止めていなかったことがよく分かりました」
「若手の発言が少ないのは、安心して、発言できる場がなかったからだということを実感しました」

少し意外な感じがしました。
リーダーの方は、自分がファシリテーションスキルを身に付けて、会議でリーダーシップを発揮することで、問題会議を改善できると考えがちだからです。
ここでも、ファシリテーションに関する個々のスキルやテクニック、フレームワークなどの話が出るのかとおもいきや、リーダーの方が一番印象に残っていることは、「いかに、自分がメンバーの話を聴いていなかったか」ということでした。
「自分が発言している時に、ファシリテーター役がじっくりと聴いてくれると、すごく尊重されている気持ちになるし、促されてどんどん話をしている自分に気づきました」
「今までは、会議で部下の意見を聞きながら、頭の中では、次に自分が何を言うか、会議をどのようにリードしていくかを考えていて、本当に意味で聴けていなかったように思います」

確かにファシリテーションの個々のスキル、テクニックは効果がありますが、土台になるのはコミュニケーションのスキルです。その中でも、まず相手の話を聴くことです。
あなたが、会議で参加者の話を傾聴する姿勢を示すことで、参加者は尊重されたと感じます。自分の話を熱心に聴いてくれた相手に対しては、信頼関係も深まります。
この会議の場ではどんな意見でも受け止めてもらえるという安心感があれば、自然と意見が出やすくなります。
傾聴することで部下の本音を引き出すことができれば、リーダーにとってもメリットは大きいのです。

まずは自分が主催している会議で、参加者の意見を真剣に聴くことから始めてみませんか。

「今日の打ち合わせはスムーズに進んだよね」

「そうだね、なんでだろう」

「誰も否定的な意見や反応しなかったからじゃないかな」

「そういえばそうだったね」

他にもスムーズに進んだ理由はいくつか挙がったのですが、全員が同意したのは「否定、批判をしなかった」、つまり相手の考えを尊重しながら、前向きな言い方でのコミュニケーションが終始できていたよね、という点でした。前向きな言い方が、より良い方策を出そうという気持ちにもつながり、具体的なアイディアにつながったのだと思います。

もし「こんなやり方はどうかな？」に対して「それは無理だね、できないと思う」とか、
「何とか検討してもらえませんか？」に対して「現実的じゃないよね」と否定的な意見、返答ばかりだとしたら・・・

アイディアもなかなか出せず、最終的な成果にたどり着く前に全員が疲弊してしまったかもしれません。できない理由ばかり考えていると、できることや可能性、アイディアを結果的に狭めてしまいます。さらに頑張って良いものを考えようという気持ちまでも萎えさせてしまいかねません。

前向きにするためのポイントは、根本的な思考を変えるのではなく、まずは言い方を変えてみることです。「できない」」「むり」「いいえ」「しょうがない」「決まったことだから」などではなく、「できる」「～したらできる」という前向きな言葉を意識して使うのです。

例えば「明日までにできる？」と聞かれたら「無理」と返答せずに「～～があればできる」という言い方に変えます。「～したらできる」などの前向きな言葉を使うと、どのようにしたら実現できるかな？という方向で思考が働き始めるので、建設的、創造的なアイディアが出易くなります。

前向きな言い方を用いるメリットは他にもあります。自分にとっても周囲に対しても良い影響や結果を与えてくれるのです。前向きな言い方が多いと、会話は開放的になり、意見も出やすく、雰囲気も明るく楽しくなりますよね。

皆さんも職場に新人が配属され、彼らの前向きな言い方に改めて刺激を受けたという経験をお持ちの方も多いのではないでしょうか。前向きな言い方は、考えてみよう、頑張ろうという気持ち、姿勢になりやすいですし、その雰囲気や言葉は周囲の人に伝染していくものです。

とは言え、日ごろから前向きに言おうと心がけていても、咄嗟の発言がつい否定的な言い方になってしまう方もいるのではないでしょうか。私も根本的な思考は前向きではないので、否定的な言い方をしてしまうことが時々あります。そのような時は、後から前向きな言い方を追加しています。否定的な表現が出たら、その反対、つまり前向きな表現は何かを考えて、追加して言えばよいのです。これなら簡単にできるのでおすすめです。「自分はネガティブだから無理・・・」と諦める必要はありません。

但し、「前向きな言い方をすれば全部スムーズに進んで結果が出せるのか？」と聞かれたら、私の答えはNOです。なぜなら、大切な前提があるからです。前提とは、そもそも仕事に必要な知識や技術、経験がきちんと伴っていることです。先ほどの新入社員を例に説明すると、技術も業務もこれからの状態だとしたら、どれだけ新入社員らしく前向きな言い方をしてもそれだけでは良い成果や結果にはつながりにくいからです。

仕事は、色々な人とのコミュニケーションなくして進みません。自分の言い方の癖や傾向を知り、前向きな言い方に変えていくことで、気持ちの良いコミュニケーションも増えるでしょうし、良い成果や結果につがるのだと思います。

最後に、チームの若手メンバが気に入っていてよく使っている言葉がありますのでご紹介します。

Can I do it？より How can I do it？

「どこから来たんね？」
「神奈川です」
「神奈川では結納をやらんね？（たぶん、結納をやらないのか？）これはな・・・」

この方は結納品（結婚式でも引き出物になるらしい）の「亀に獅子が乗った飾り物」の職人さんでした。作業工程、獅子が口にくわえた刀の意味、作るのにどのくらいの時間がかかるかなど、時間を割いて話してくださいました。最後に「○○神社だけは見とくといい。金沢の誇りだから。今日は結婚式やっとるやろ」とある神社を教えてくださいました。

それは、実は私がもともと行こうとしていた神社でした。
職人さんの情報のおかげで、結婚式の様子まで遠巻きに見学させてもらえました。

その後も、たくさんの方が私の金沢旅行を助けてくれました。

酒屋さんで酒蔵を紹介してもらい、酒蔵見学（試飲）。
たまたま同じ横断歩道で信号待ちしていた方から加賀野菜の金時草を教えてもらい、市場で金時草を見物。
寺院では駐車場にいた人が、「裏にある石碑は見た？」と教えてくれたので、石碑読解。
能楽堂を見ていたら観光者らしき人が、能楽の博物館もあると私の地図にマーキングしてくれて、博物館も見学。

骨董品を扱うギャラリーのある建物では、喫茶店のマスターが建物に使われているステンドグラスの歴史的経緯や、能登のお酒のこと、和傘の職人さんのことなどを話してくれました。

結局、朝10時から開始した私の観光は、「次はどこへ行こう？」と悩むことなく真っ暗&空腹で観光を終わろうと決める18時半まで続きました。
観光名所を確実に見て回ることができたわけではないけれど、金沢という土地の一部にしっかり触れることができたような満足感がありました。

さて、この話を帰宅後に友人や家族にしたところ、「普通は知らない人にそんなに気軽に声をかけない」「普通はそんな風に他人から声をかけられない」と驚かれてしまいました。
確かに、言われてみればそんな気もします。

対人コミュニケーションには「やってみる→関係を構築する→中断または終了する」というプロセスがあります。このプロセスで「やってみる」がなければ会話も関係も始まりません。旅行中、たしかに私は目が合うとお辞儀や挨拶を行い、質問があれば声をかけて教えてもらいました。たくさんの方から助けていただけたのは、「対人コミュニケーションを始める決断をし、声をかけ、会話をした」成果といえるかもしれません。

私が金沢観光で得た満足感の根源は「リアリティ」だと思います。
ガイドマップに書かれていること以上のことを、金沢の人から、金沢の言葉で聴き、時には目の前で実際に見せていただけたリアリティです。

仕事でも同じようなことがあるのではないでしょうか。
要点がまとまった業務フローのドキュメントで業務を捉えるのと、実際に業務をしている人を見て「それはなぜ行うのか？」と質問して教えてもらうのでは得られる情報量がまったく違うでしょう。自分から関係を作らなければ、得られない情報は仕事の中にもたくさんあります。

効率化が加速する中、コミュニケーションの希薄さを問題視する企業も多い昨今です。
たとえば、よくお聞きするのは、以下のようなケースです。
質問しにいったら、マニュアルを見てくださいといわれて、会話が終了。
挨拶しても、挨拶が返ってこない。
声をかけられるのは、業務依頼（指示）があるときだけ。

「対人関係は大切だ」ということは、賛同を示すかどうかは別として、組織に属す人であれば誰でも知っています。でも実際に自分から「やってみる」人は少ないのかもしれません。その結果、もし対人関係の大切さにリアリティが感じられないのであれば、まずは自分から「やってみる」のも、１つの選択ではないでしょうか

対人コミュニケーションプロセスの「やってみる」を英語では「Risk it」と言うそうです。挨拶に毎回相手が返事を返してくれるとは限らない。質問して、いつでもリアリティある情報を得られるとは限らない。拒絶され、傷つくかもしれない。そのリスクがあったとしても、得られるものがあるのなら、話しかけてみる価値はあるのではないでしょうか。

「若いメンバを育てるのは皆さんの役割です。皆さんの力で若いメンバを引っ張っていって欲しいとも思います。そして、最後に、"楽しく"仕事をしている姿を見せてやってください。上に立つ人間が楽しそうに働く姿を見て、若手は育つし、そういう人の後をついていくものだからです」

「楽しく仕事をする姿を見せる」という部分に共感を覚えました。

ビジョンを打ち出す、目標を示す、メンバのやる気に配慮する、メンバを育成するというように様々な役割がリーダーには求められますが、すべてにおいて「楽しく仕事をしている」ことが根底に必要な気がします。

「困難な状況を乗り越える」、「顧客からの難しい要求に応える」、「これまで取り組んだことのない新しい分野に挑戦する」といった場面で、それを「苦しそう」に行うより「楽しそう」に行う方が、チーム全体にもよい空気が広がっていくように思います。

もし、「なんて困難が到来したんだ。やるしかないか」「難しい要望に応えることができるだろうか、面倒なことだなあ」「新しい分野に挑戦しなければならない」と思ったり、そういうセリフを口に出したりしたなら、メンバにも「仕事はつまらないもの」「困難は我慢するもの」という空気が伝わってしまい、誰もが仕事を楽しむことなどできなくなるかも知れません。

「困難を乗り越えたその先に何があるか楽しみだ」「難しい要求に応えることでまた自分もチームも成長できるからなあ」「新しい分野に挑戦できてうれしい」という空気「をリーダーが全身から醸し出していれば、メンバにも自然に「楽しみながら」これを乗り越えようという気持ちになっていくはずです。

そういえば、あるOJTトレーナー（若手社員の育成指導担当者）も同じようなことを話してくださいました。

「若手社員には、"楽しみながら仕事に取り組む"という姿勢を持ってほしいと思っています。"どうやってそれぞれの仕事を楽しめるか、自分で考えて欲しい"という意味でもあります。"楽しい"と思って取り組むと、"どうやって解決すればよいか"という工夫とかアイディアが湧きやすいからです。もし"つまらない""苦行だ"と思っていたら、アイディアなんか湧いてこないし、早くこの仕事を"やっつけてしまおう"という風にしか考えられないと思うのです。楽しんで仕事に取り組むことは、結果的に仕事の質を高めることにつながり、より良い成果は、相手にも自分にも満足をもたらすし、またチャンスがやってくる、というように、好循環を生むと考えているんです。」

なるほど。チームのムードだけではなく、仕事の成果につながるのですね。確かにその通りです。

仕事をしていると、「ああ、困った」「なんでこんな目に合わねばならないのか」「不運だ」「理不尽だ」という場面はいくらでもあることでしょう。でも、同じ出来事に遭遇しても、全員が「苦しい」「いやだ」と思うわけではなく、どんな困難な状況に置かれていても、「楽しい」と感じながら取り組んでいる人はいるものです。

そういう人に「信じられないほどの強いプレッシャーがかかっている状況では？大丈夫ですか？」とつい声を掛けてしまうこともありますが、「いやあ、ホント、ここ数年で今が最も大変な時ですよぉ～。大変、大変」と言葉では言いつつも、お顔には満面の笑みを浮かべていたりするのです。自分の中に「楽しむ」という考えを持っていて、どんな状況でも「楽しく捉える」よう、自分自身を律しているのでしょう。「大変だけど、楽しい」という笑顔の人と一緒に仕事をしていると、自分も張り切ってやってみよう、何かもっと工夫してみよう、と思えるから不思議です。

チームに漂う空気は、メンバ一人ひとりが醸し出す空気をより集めたもので出来上がっています。しかし、やはり、最も影響を与えるのは、リーダーの在り方でしょう。リーダーが「楽しそう」に仕事をしていることでメンバも「楽しく」仕事をするようになり、前向きに努力し、豊富なアイディアも湧いてきます。その結果、仕事の質も上がれば、チーム全体の力が向上すること請け合いです。

英語では、「楽しんで!」を"Have fun!"と言います。「楽しむ気持ち」は「持つ」ことができるのですね。

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「チームワークとリーダーシップ」は、中堅社員や若手リーダーが「チームワークを高め、リーダーシップ（他者への影響力）を発揮して活躍するためのスキル」が満載の研修です。目標を達成するためには、どのような行動をとればよいのかを演習も交えながら体験的に学習します。

「マネジメントとリーダーシップ」は、新任マネージャやマネージャになってしばらく経つ方のための研修です。「チームのビジョン作り」や「マネージャとしての時間の使い方」を学びつつ、「意識改革」を促すプログラムです。

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田中 淳子 (たなか じゅんこ）

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。

【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱neo」
「ITメディア オルタナティブ・ブログ　田中淳子の"大人の学び"支援隊!」
　

【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
『コミュニケーションのびっくり箱～Junko-in-the-box～』（日経BPストア、電子書籍）

【対談連載】
ITpro ヒューマンスキル特別対談-『行き詰まり感』を打開するコツ- （田中淳子×芦屋広太）

ITpro ヒューマンスキル往復書簡　田中淳子←→芦屋広太　（連載）

【USTREAM動画　（録画）】
『グローバルナレッジ「田中淳子の コミュニケーションのびっくり箱 -』
http://www.ustream.tv/recorded/11572906

『田中淳子の Tips in the BOX 新入社員を一人前に育てるOJTのコツ』
http://www.ustream.tv/recorded/12292160

これは学生時代に、友人が就職の自己アピールで活用した言葉です。
面接のリハーサルにつき合っていて、私の頭に浮かんだのは「？」でした。
友人の解説では
「傾きとは、比例式y=axのa、つまり係数のことである。係数が大きいほどｙの値が大きくなる。私は御社の中でそういう働きができる」ということでした。

「自分は御社に必要な人材です」と言うニュアンスはなんとなく伝わってきましたが、
ニュアンスしかつかめない自己アピールで採用されるかな？と他人事ながらとても心配だった覚えがあります。

その後、私も友人も無事に就職して、あっという間に10年以上が経ちました。
私は2度、転職して今の職業に就きました。
IT企業に入社した友人は社内で配属先が3度替わりました。
学生時代に教師になりたいと言っていた私は、営業→秘書→研修講師となり、
インフラ中心のSEになりたいと言っていた友人は、技術部（インフラ）→技術部（料金計算）→事業本部で働いています。
仕事の内容が変わるたびに、私たちはほとんど同じやりとりをします。

「やりたかったことなの？」「うーん。興味がなくはないけど・・・」
「大丈夫？できるの？」「分からないけど、とりあえずやってみる」

私も友人も、計画的に歩んだキャリアと言うよりも、たまたま人から紹介されたり、たまたま異動辞令で築かれたりしたキャリアとしか言いようがありません。
会話の中にある通り、「もともとやりたかったことなのか？」と聞かれたら、違う気がします。
かといって、「やりたくないことをやっているのか？」と言うと、それも違うのです。
とにかく自分の立ち位置で、できることをやってみるうちにその仕事が分かってきて、楽しさを見つけていく感じです。仕事が分かってくるころになると、こんな会話をします。

「その後どう？」「大変だけど、やりがいがあるよ。」

絶対にこの仕事に就こう！と志し、それを実現する方がいる一方で、私や友人のように、偶然をキャリアに変えている人が数多くいるのではないかと思います。
そして、それで良いのではないかとも思うのです。理由は2つあります。

1つ目の理由は、そもそもやったこともない仕事に「適職感」なんて持てないと分かったからです。今になって思えば、学生の時になりたかった職業も、なりたかった自分も、今の自分とはずいぶん違うのです。そんな中で自分の適職を探すことはできないと思います。

自分が今までに経験してきたことは、職場や業務内容が変わっても、まったく無駄にならないと実感していることが2つ目の理由です。私は現在、研修講師として営業時代の事例やコミュニケーションテクニック、秘書時代に身につけたマナーを活用しています。友人は事業本部として予算や計画を策定するために、技術時代の経験や知識を活用しています。過去に自分がやってきたことは、結びつけようとさえ思えば、今の業務とその成果につなげることができるのです。

4月に入社した新入社員の中には、配属先に一喜一憂している方もいるようです。その姿を見るたびに、配属先よりも、その場所で自分が何をするか、つまり仕事への関わり方が大切だと早く気づけたらいいなと思います。

さて、冒頭の「傾き無限大」に戻ります。
ｙ、ｘ、aはそれぞれ何を指すのか、改めて考えると、１つの解釈ができるようになりました。「資源（x）に、どんな自分で関わるのか（a）が結果（y）に大きく影響する」という解釈です。

結果＝自分の関わり方×資源

この解釈であれば、現状をうまく説明することができるのです。
例えば、こんな感じです。

スキルの向上＝自分の関わり方×学ぶための資源（先輩や参考資料など）
業務への満足感＝自分の関わり方×業務

資源は得ようと思えば、あらゆるところから得ることができます。
でも、自分の関わり方によっては目の前にある資源を資源として認識できなかったり、自分の持っている資源を資源として活用できなかったりするかもしれません。そこから何を得るのか、どんな成果につなげるかは自分次第です。
私の解釈が正しいならyの累積がキャリアであり、人生そのものだということになります。

こんな解釈ができたよと、友人に今度会ったら話してみようと思います。「そう言いたかったんだよ！やっと分かったか？」と得意気に笑う顔が目に浮かびます。

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「じゃ早速だけど、前田さん、先日の件の進捗はどんな感じ？」
「そうですね、いまいまの時点では進捗通りですね」
「そうか、じゃあ何かあったら言ってくれるかな」
「大島さんはお願いしていたデータの集計はできたかな？」
「はい、ほぼほぼできています」
「助かるよ、先にできたデータとがっちゃんこしたいのでなるはやで頼むよ」
「わかりました。マージできるように早急に仕上げます」
「ところで篠田さんは、先週、営業待ちと言っていた件はその後どうなった？」
「実はですね、営業側で一旦ガラガラポンするってことになったみたいで...」
「あぁそう、参ったね...。営業にまるっとお願いしてたからね」
「ホント参りました。営業の秋元部長マターになっているみたいで、こちらでは何も手を付けられない状態なんです」
「そうか。営業には一丁目一番地でやってほしいんだけどなぁ。ま、僕から秋元さんに言っておくよ」
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私たちは業務の中で多くの時間を会議に費やしています。
顧客との打ち合わせや何かを決定する会議ではかなり具体的に話を進めていても、いつものメンバで行っている定例の朝会や進捗会議などではそうではないことも多いようです。
事実、冒頭の会話例のように、「分かるようで実はよく分からない」曖昧な言葉を使ってのやりとりが多いという話を色々な方から伺います。では、何が言いたいのかよく分からない/具体的に何も決まらない会議を改善するにはどのようにしたらよいのでしょうか？

「ファシリテーション（facilitation）」という手法が上記の問題解決に役立ちます。
言葉を聞いたことがある方も多いことでしょう。ファシリテーションには「促進する」という意味から、参加する人々の協働を促進したり、手助けしたりすることを指します。
会議などの効率を高めたり、参加者の納得感を引き出したりするための手法として利用されており、実際に多くの企業で会議をファシリテートするための訓練や考えを取り入れています。具体的には、事前準備のポイントや開催通知の工夫、進行上のポイント、意見を引き出したり、まとめたりするためのテクニックなど多岐にわたります。

このファシリテーション・スキルを上手に用いるための前提があります。
それは、私たちが意思疎通のために相手とのやりとりで使用しているのは言葉によるコミュニケーションだという点です。

ビジネスでは相手から「つまりどういうこと？」と問われます。何故なら抽象度が高い言葉をそのままにしていると、意味を取り違えたり、話が曖昧なまま進んだりしてしまい、具体的な行動に移せないからなのです。せっかくの時間を割いての会議やミーティングが、結果としてうやむやな内容になり、期待する行動や成果につながらないのでは意味がなく勿体ないことです。会議体はもちろん、それ以外に於いてもお互いが相手の話から具体的に行動できるようなコミュニケーションを第一に心がけて行くことが大切なのです。

そのためには具体的なコミュニケーションを心がけるだけでもわかったつもりになりがちな会議を改善することができます。その上でさらによい会議などが運営できるように様々な工夫を取り入れてみましょう。

冒頭の会話に戻ります。会議では7月に配属されたばかりの新入社員である江口さんが議事録係に任命されていました。自分が知らない専門用語や技術用語がたくさん出てくると身構えて出席したのですが・・・それ以前に不思議な日本語で頭がいっぱいになってしまったようです。

　
―「いまいま1 」？それって今とどう違うの？
―「ほぼほぼ2 」って「ほぼ」より100％に近いってこと？
―「なるはや3 」ってわかるけどいつまで？
―「マージ4 」がっちゃんこはわかる。でも「まーじ」ってなんだろう？
―「まるっと5 」？なんか不思議な語感。初めて聞いた
―「ガラガラポン6 」意味不明。お金入れるとカプセルが出てくるアレのこと？ええ？
―「マター7 」○○さん来たーなら分かるけど○○さんまたー？
―「一丁目一番地8 」聞いたことがないけど・・・いったいどこの住所なんだろう

皆さんは上記の言葉、全てお分かりになりましたでしょうか？

1 まさに今、強調としての現時点、の意味らしい
2 限りなく100％に近い、という意味らしい
3 なるべく早く。英語ではアサップとも言う。As soon as possibleの略
4 merge：コンピュータ用語でファイルやプログラムを１つにまとめること
5 東海地方の言葉で、「全部」の意味
6 すべてやり直し、という意味らしい
7 Matter：事柄、問題。人や役職のあとにつけて○○の担当、責任などと使われる
8 主に政界で使われ始めた言葉らしく、最優先事項という意味らしい

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グローバルナレッジでは、さまざまなヒューマン・スキル研修をご用意しています。

ビジネス・ファシリテーション
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高橋 俊樹（たかはし としき）
グローバルナレッジネットワーク　人材教育コンサルタント/産業カウンセラー
1991年、自動車メーカー、営業担当者向けの教育の企画・実施を担当
その後テレマーケティング会社を経て2001年より現職
ヒューマン系講師として新入社員から管理職まで幅広く人材育成支援に当たっている
2010年4月まで日経BP、ITproのselfupで「コミュニケーション・スキル講座」を連載

1000回というとてつもない数字ですが、その60代の男性は、年間200回以上登頂するという、非常に高い目標を立て、その後の3年間でなんと656回の登頂を達成したそうです。その間、連続して88日登頂し、そのうちの75日は1日に2往復したこともあるそうです。つまり、普通に登頂したのではなく、非常に過酷な状況の中で、挑戦を続けたことになります。
　
3年の間には、体力的な限界や病気などで体調が悪い時もあったと思います。
年間200回以上登頂するという目標を達成できた要因は何だったのでしょうか。
困難な状況の中でも、一度やると決めたこと、周囲の人に宣言した行動を最後までやり遂げる、その強い決意があったことは容易に予想できます。
　
企業の現場に目を転じると、目標達成に困難を感じている方が多いようです。
研修の場でお会いした、職場のリーダークラスの方々からは、自分のチームの課題として、以下のような発言を多く聞きます。

「このままだと、今期もチームの業績目標が達成できそうもありません」
「目標設定面談の時点で、メンバが本気で目標達成に取り組めていません」
「色々と手は打っているのですが、チーム内にはあきらめムードが漂っています」

1つの理由として、目標設定の場面で、上司が部下から、「必ず目標を達成する」という本気の決意を引き出せていないことも考えられます。
先日、研修に参加されたリーダークラスの方々に、部下と目標設定面談をする際にどのような点を意識しているのかを尋ねました。

「部下が目標設定シートを書き始める前に、より上位組織から出されている方針、チームとして達成したい目標、期待している点など、本人が個人目標を考えるために必要な情報をきちんと説明することは心がけています」
「面談の際は、押し付けにならないように、部下が立ててきた目標の話をよく聴くようにしています」

効果的な目標設定ができるように、工夫して取り組んでいらっしゃいます。
一方で、面談を受ける立場の方々に、上司との面談で、課題だと感じている点を挙げていただくと異なる話が出ました。

「目標管理制度では、まず自分で目標設定をするのですが、最後は上から目標が押し付けられるので、形骸化しています」
「そうそう、形骸化と言えば、以前の会社ではまともな面談もしないで、面談したことにしておいてと、人事部に提出する書類にサインを求められることがありました」
「上司の側も、上から降りてきた目標だから仕方がないという感じで、何が何でも達成しなければという雰囲気ではなく、最初からあきらめムードが漂っている感じがします」

いかに、「目標管理制度が機能していないか」「やらされ感があるか」多くの意見が共有されました。

上司は工夫しているつもりでも、部下の立場には、それが伝わっていないのです。
このギャップを埋めるためには、メンバが主体的に目標設定できるための準備と、面談の場で、メンバの話を傾聴し、主体的なコミットメントを引き出すための会話の流れを作り出すことが必要になります。

コミットメント（Commitment）とは、直訳すると「約束」のこと。自ら主体的に関与することを宣言することです。
自分ひとりで、「やる」と決意したことよりも、他人対して、いつまでに、何を達成するのかを宣言した時の方が、実際の行動を起こす確率が高まります。
他人に宣言すると、「約束した」ことになり、約束を守るためには、なんとか行動を起こさねばという気持ちになります。これがコミットメント効果です。

皆さんのチームは目標達成できていますか。もし、同じように感じる状況がある場合、目標達成に対するメンバのコミットメントが引き出されていないことが考えられます。
部下のコミットメントを引き出す効果的な面談の進めるために、ビジネスコーチングのスキルが活用できます。
目標設定はもちろん、中間フォロー、期末の評価面談など、部下から引き出したコミットメントを、持続させ、継続的にフォローアップをし、最終的な業績目標達成まで導びいていくことが可能となります。

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チームを目標達成に導く、コミットメントを引出すスキルについては
ビジネス・コーチング（HSC0039G）2日間
マネジメント・コーチング（HSC0040G）2日間
の中で多くの演習を通じて体験することができます。

「月日が経つのは早いな...」
「毎日仕事に追われて時間をうまく使えていないな...」
「残業が多くてプライベートの時間がとれていないな...」

上記のような悩みを抱えている方も多いでしょう。
ビジネスパーソンの多くは、社内外とのやりとり、議事録や企画書、報告書などの文書を
「読み」「書き」「発信する」ことにかなりの時間を費やしています。

なかでも、「読み」「書き」にかける時間の割合が大きく、さらに、以下のような問題から、「読み」「書き」の生産性を落とす原因になっています。

●読み手の問題
→報告書の内容に抜け・漏れ、誤字・脱字が多く、意思決定や行動の判断が出来ない
→提出された書類の文意がわからず、何度も読み返さなくてはならない
→不明点を書き手に確認する、文書を添削することに時間を費やしてしまう

●書き手の問題
→何を書けばいいかわからず、考えているだけで時間が経ってしまう
→先輩・上司に教えて貰いたいのだが、不在だったり多忙だったりして聞けないでいる
→納期に間に合わず、いつも残業をして対応している

文書の完成度が低いことで何度も読み返す手間が増えますし、「書き方を知らない、わからない」
ことで貴重な時間も失われてしまうのです。
今回は「文章の書き方」を工夫することで、仕事の生産性を高めるコツをご紹介します。

以下にわかりにくい（誤解を生む）文章のケースを2つ用意しました。
一緒に添削してみましょう！

【ケース①】
「太ったのは、私が好きな上司が買ってきてくれる大福を食べ過ぎたのが原因だ」
　
書き手が伝えたかったことと、読み手が理解できることは同じでしょうか？
・太ったのは誰？
・私が好きなのは上司？大福？
・太った原因は大福を食べ過ぎたこと？

それでは添削のポイントです。

【Point】
①主語と述語の関係を明確に示す
誰（Who）が、何（What）に絞り、述語との関係を示す
②文の前半、後半のミスマッチに注意する
最初と最後を読み、「誰が何をした」「何がどうした」を確認する
③一文を短くする
一つの文では一つのことのみを論ずる
（最初に主語、最後が述語となるため、長文になればなるほどわかりにくい）

上記のポイントを踏まえ、添削・修正すると以下のようになります。

【After】
「私は太った。原因は上司が買ってきてくれる大福の食べ過ぎである。私は上司が好きである」

もう一つ、わかりにくい（誤解を生む）文章を添削してみましょう。

【ケース②】
「来年度はかなり高機能なPCとプリンタを3台買い換えるので、先月購入した快適なコピー機と
IP電話を合わせ、環境が整備されます」

書き手が伝えたかったことと、読み手が理解できることは同じでしょうか？
・かなり高機能とはどんな機能？
・プリンタだけ3台？PCもプリンタも3台？
・快適なのはコピー機？IP電話？環境？

それでは添削のポイントです。

【Point】
④不要な修飾語を省く
修飾語の使い方が不適切になると、読み手の異なった解釈につながる
（不用意に並べると、思わぬ混乱をもたらす）

⑤修飾語と被修飾語を近づけて置く
読み手に的確に言葉を伝えるために近くに置く
（修飾語と被修飾語が離れていると言葉の関係が不明確になる）

上記のポイントを踏まえ、添削・修正すると以下のようになります。

【After】
「来年度はPC3台とプリンタ3台を買い換えます。先月購入したコピー機とIP電話を合わせ、
快適な環境が整備されます」

さらにビジネス文書の特徴を踏まえ、添削・修正をしてみましょ。

【Point】
⑥内容の理解促進、読み手への配慮から、冒頭で結論を示し、続いて結論に至った理由、
　自分の考えや意見を盛り込む

「来年度は快適な環境が整います。理由はPC3台とプリンタ3台を買い換えるからです。
先月購入したコピー機とIP電話を合わせ、快適な業務環境が整備できます。」

いかがでしたか？ちょっとした工夫で読み手と書き手、双方の視点から生産性を高められることがお分かりになったと思います。「1日＝24時間」は誰でも同じです。しかし、活用によって差が出ます。
だからこそ、限られた時間をできるだけ有効に使いたいものです。

ビジネス文書作成術 ～読む・書く・伝える力養成コース～

最近、ある新入社員研修で、視点の高さを感じた出来事がありました。

複数企業合同の研修が終わるにあたり、交流会の企画が新入社員から持ち上がりました。今後も変わらない情報交換と、互いに支援し合える環境づくりを目指すものです。参加者は30名弱。お店の場所や集合時間など告知する際、企画者Aさんが参加者にこう提案しました。「実はクーポンを使って予約をすると、10名につき1名無料になります。だから6000円お金が浮きます。みんなに還元しようと思ったのですが・・・、もしよかったら東日本大震災の義援金にあててもよいですか？」と。参加者全員拍手で承認し、残ったお金の使い道が決まりました。

ビジネスの現場では、チームの目標達成を目指し、日々様々な活動をしています。自分の行動がチームの目標達成に貢献できる行動かを考えるとよいことは、先月のこのコラムでもお伝えした通りです。今回の出来事を、1つのチーム活動として考えてみます。企画者Aさんをリーダー、30名弱の新入社員がメンバだとしましょう。チームの目標は、「全員が今後も支援しあえる関係を作るために交流する」です。したがってAさんは、30名弱が喜ぶ活動ができれば、チームとしての目標は達成できます。そう仮定すると、1人につき200円ずつ還元する、みんなが喜ぶ記念品を買う、別デザートや特別メニューを追加する、などの案が出てきます。どれを選んでもチームに不利益は生じません。

しかしAさんはその状態に留まらず、より高い視点から状況を俯瞰し、発想の範囲を広げました。自分が所属する30名弱のチームから、視点を高く持つことで、より多くの人に喜んでもらえる案を思いつくことができたのです。結果として確実に、30名以上の人に喜んでもらえることになるでしょう。「義援金」と「チームが今後も支援し会える関係構築」とは、一見別の次元の事柄に見えるかもしれません。しかし個人的にはこの瞬間に「誰かのためになる素敵なアイディアを出せるチームに、自分も所属したい！」という気持ちに向かって、全員が一致団結したように感じられました。

働くとは、人のために何かを行い、対価を得ること。他者のためにならないことは、働いていることにはなりません。より多くの他者に喜んでもらう働きができる人や企業が、周囲に求められ、成長し続けることができます。業務においては、自分の作業範囲だけで考えるのではなくて、チーム全体ではどうか、部署全体ではどうか、ひいては会社全体でどうか、社会に役立つかなどを考えることが必要になるのです。

Aさんは、自分の視点を高く持つことで、喜んでもらえる対象範囲を広げることができました。Aさんと、それを拍手で受け入れた新入社員たちの視点の高さは素敵です。これからの活躍を、心から応援しています。

日常では業務をこなすことに忙殺されてしまい、はっと気がつくと1日が終わることも珍しいことではありません。ふとした瞬間や業務に当たる前、何かを検討する際には、より多くの人を喜ばすにために、何ができるのか、他に考えられる方法はないかなど視点を高く持つことを私も意識したいと思います。

なぜなら、私たちが仕事で身をおいているチームや組織では、メンバ全員ではなく特定の人だけが頑張っている場面に遭遇することがあるからです。メンバの取り組み姿勢にバラツキのある状態では、チームの望む状態＝「組織が円滑に機能し目標達成」に至ることが難しく、一体感も味わうこともできません。「誰かがやればいいんじゃない」という人がいると、頑張っている人に不公平感が生まれます。「頑張っているのに報われない」気持ちを抱いていては、モチベーションも維持しづらくなります。

仕事において、チームを望んだ状態にする最も効率の良い方法は、その場のメンバ全員が「自分に求められていること」を考え行動する「名プレイヤー」になることです。「名プレイヤー」はチームに対し「貢献力」と「提言力」をバランスよく発揮していきます。自分の与えられた仕事以外のことも行ったり(共有資料の整理や別チームへの支援など)、こうした方がよいと提案したりして(業務手順の改善提案やリーダへの進言など)、メンバとしてチームを支えます。

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「貢献力」と「提言力」を発揮し、「名プレイヤー」になるためのコツが詰まったコースを実施します。New!!「チームワークとフォロワーシップ」です。ケーススタディや演習で得ることができます。1日で集中して学びましょう！
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　先生はおっしゃいます。「私が教える内容は、あくまでも学問です。実務的なことは実務家である皆さんにはかないませんので、学問の世界でどう捉えられているかをお伝えします。それを実務でどう生かすかは皆さん自身で考えてください」と。アカデミックなことを学びたい人のニーズに合致して、多くのリピーターが生まれています。

　講座は週1回、18：45に始まり、20：15に終わります。時には、その後、四ツ谷の街で懇親会（平たく言えば、呑み会です）が開かれ、そこで、また多種多様な話題で盛り上がることもあります。

　週1回、90分の社外での学習。私にとっては、単に「学問を学ぶ」だけではなく、いつもとは異なる世界の方たちと交流を持つ機会にもなっています。自社、自分の所属する業界、自分の職種といった世界でついつい「当たり前」と思ってしまうようなことでも、実はとても狭い世界で「当たり前」と思い込んでいただけだと知らされるようなことも多々あります。

　日常、業務に忙殺されがちな社会人にとって大学の社会人講座というのはとても便利な「学びの場」になるように思います。週1回、しかも夜90分、そして受講料も個人が負担できるものですから参加しやすいというメリットもあります。以前このことを私のブログ「ヒューマン・スキルの道具箱」で触れたところ、お読みになった方が早速上智大学の「語学講座に通った」というお話もお聞きしました。研修で出向いた先で、「大学に通っているのです」とお話すると、受講されている方や人事・研修のご担当者も一様に興味を持たれるらしく、「Webで調べてみます」といった声もよく聞きます。

　「今にして思うんですよねぇ。学生時代にもっと勉強しておけばよかった」とか「働き始めてから勉強するほうが実感は湧くし、必要に迫られているから深く納得もできるような気がする」とおっしゃる方も大勢いらっしゃいます。

　学生時代はあれほどサボることばかり考えていた授業。勉強は、成績のため、親に叱られるから、など外発的に動機づけられる部分も多かったかもしれません。「いえ、そんなことない。私は勉強が大好きでした」という方ももちろんいるでしょうが、「もうちょっと勉強しておけば」「今ならもっと真面目に学ぶのに」と後悔している人も多いはずです。

　働く大人にとっては、より上位の仕事に取り組んだり、今の仕事をより効率よく、効果的に進めたりするために学習は必要だし、学習したいとも思う。一方で、学習に時間を割くことで業務が滞ることもできるだけ避けたい。現場で抱える課題を解決するためのヒントやコツ、スキルを学べたら嬉しい、というのは多くのお客様からもよく聞きます。

　だからこそ、私が通っている大学の「社会人講座」はとても有効な学びの場なのだと思います。いろいろな大学でアカデミックな講座を開催しています。興味がある方は一度各大学のホームページを覗いてみてはいかがでしょうか？

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2011年2月14日、「定額制セミナー"GKラーニング・クラブ"」のリリースを発表いたしました。月額の定額料金だけで、2時間半から3時間のセミナーを受講し放題というプログラムです。

ITもヒューマン・スキルも全て短時間に最低限のスキルやコツが学べるものです。こういうセミナーは短時間で学べるというだけではなく、「他流試合」ができることにもメリットがあります。大学での学びもそうですが、社外に出て、いつもと異なる場に自分の身を置くことで深く内省する機会が得られますし、様々な背景を持った他社の方と交流することによる新たな気づきもあります。

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