わくわくヒューマンスキルコラム
第58回： チームビルディング
執筆：飯嶋 秀行
4年に一度のサッカーの祭典、ワールドカップが終わりました。サッカーに詳しい方も多いことと思いますが、私はサッカーをあまり観ることがないため、ルールについてもそれほど詳しくありません。そんなサッカー素人の私でも、ワールドカップの日本代表戦だけは、眠たい目をこすって一生懸命応援しました。惜しくも、日本はベスト8を達成できませんでしたが、帰国した日本代表に対する新聞記事のコメントには、「日本チームが一丸となれた」「良いチームワークが発揮されていた」という記述が目立ちました。
帰国した選手からも「このメンバやスタッフと一緒にもっと試合をしたかった。チームが解散するのは本当にさみしい」「このチームでもっと戦いたかった、充実した日々だった」「このチームならもっと成長できた」といったコメントが多く聞かれました。
一方、過去に優勝経験もある強豪フランスチームは、主力選手が監督への暴言で追放され、反発した他の選手は練習を放棄する、など混乱が続き、最後まで監督と選手の溝が埋まらずチームが崩壊してしまったとの記事もありました。
「チームワークが発揮され、力を出し切れたチーム」と「チームが崩壊し、本来の力を出せなかったチーム」の違いはどこにあるのでしょうか？サッカーの技術的な解説は専門家にお任せするとして、ここでは、良いチームを作るためのチームビルディングという観点から考えてみましょう。
チームビルディングとは、メンバ全員が信頼関係を構築し、コミュニケーションしやすい環境を整え、チームの目標達成に向けて協働（コラボレート）する意欲を高めていく一連のプロセスを指します。
日本代表チームは、ワールドカップの予選突破、決勝トーナメント進出、ベスト16進出と、目標のレベルを上げつつ、合宿を重ね、寝食を共にしながら練習試合を繰り返し、チームの結束を図っていきました。時間をかけてチーム作りをしたのです。チームには、各クラブチームから優秀な選手が選抜されていますが、最初から今回のような素晴らしいチームだったわけではありません。ワールドカップ本大会直前の強化試合では負けが続き、チームの雰囲気も良いものではなかったと言われています。
チームの成長過程には、後から振り返った時に「あの出来事があったからチームが一つになれた」、「あの体験があったからこそ、全員のチームワークが発揮できるようになったと」という場面があります。
今回の日本チームの場合は、大会直前のスイス合宿で行われた選手だけでのミーティングがその転換点になったようです。
強化試合が負け続きとなり、結果が出せないチームは、主力選手の入れ替えを行い、戦い方を大きく変えました。チームに訪れたこの大きな変化を乗り越えるために、選手主体のミーティングが自発的に開かれました。守備の役割を担う選手と、攻撃の役割を担う選手との間で、これまでの負け試合でお互いが感じていた違和感、不満をぶつけ合い、本音での激しい話し合いがあったようです。
「このままの状態では、チームが掲げた高い目標はとうてい達成できない」チームの目標と現状との大きなギャップを全員が率直に認め、チームに危機感が生まれました。「ギャップを埋めるためには、従来のやり方に固執することなく、新しいやり方を試してみよう」「チームの勝利のために、全員ができることを全力でやろう」「今の自分達にできる、泥臭いサッカーをしよう」---。リーダーシップを発揮した選手のこういった発言がチームの結束を高めることにつながったのです。
さて、皆さんが所属しているチームでは、チームワークが発揮できる状態を作るために、どのような工夫をしていますか？
・チームの目標達成に向かってメンバ全員の方向性は合っていますか？
・チーム内に本音で意見交換できる、発言しやすい雰囲気がありますか？
・目標と現状のギャップをメンバ全員が認識し、問題意識が共有されていますか？
・自分の担当業務だけでなく、他のメンバをサポートして協働していこうという雰囲気が
ありますか？
もし、チームとしてのパフォーマンスが十分に発揮されていないと感じているのであれば、チームビルディングに取り組む必要があります。一からチームを作っていく場面ではもちろん、既に動き出しているチームを再構築して活性化するためにもチームビルディングの考え方は役に立ちます。
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効果的なチームビルディングの考え方や手順については、次のコースで取り扱っています。
・マネジメントとリーダーシップ （HSC0047G）
・チームワークとリーダーシップ （ON026）
飯嶋 秀行（いいじま ひでゆき）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
商社で情報システムの企画・開発などを担当後、グローバルナレッジネットワーク株式会社へ入社、現在はコーチングを中心に、プレゼンテーション、リーダーシップなどヒューマンスキル系コースを担当。ＰＨＰ認定ビジネスコーチ上級、中小企業診断士。著書に『コーチングがやさしく身につく物語』日本実業出版社などがある。
[チームワーク][2010年7月16日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第32回 メンバーの力を引き出すノンバーバルとは
執筆：飯嶋 秀行
先日、ウィーン少年合唱団の歌声を生で聴くチャンスがありました。
会場に紹介のアナウンスが流れると、大きな拍手の中、10歳ぐらいの、まだあどけない表情の残る少年達が登場してきました。彼らが舞台に整列すると、続いて指揮者の男性が観客の前に立ちオープニングの挨拶を始めます。そして、少年達の方をふり返り、笑顔で全員にアイコンタクトを送り、合唱がスタートしました。
その間、ほんの数秒だったと思いますが、運よく最前列で観ることができたので、指揮者の男性が、どのような表情、ジェスチャーを使って、少年達とコミュニケーションを取るのか、間近で観察することができました。
もちろん言葉を発するわけではないのですが、指揮者の男性の表情、目線、ジェスチャーからは、以下のようなメッセージが発信されているように感じました。
「さあ、いよいよ、本番の舞台が始まります。準備はいいですか」
「君たちはこの日のために十分に練習を積んできましたね。いつもの調子でリラックスして、この舞台を楽しみましょう。日本の皆さんに、最高の歌声をプレゼントしましょう」
おそらく、普段の練習では、厳しいフィードバックもしていると思いますが、その瞬間の指揮者の表情や姿勢からは、少年達を信頼し、リラックスさせ、彼らの持てる力を最大限発揮できるようにサポートしている様子が感じられました。そして、少年達もそのメッセージを受けとめ、意識を集中し、最高の笑顔で歌い始めました。
合唱団というチームを率いるリーダーでもある指揮者が、本番の舞台でメンバーから最高のパフォーマンスを引き出すために、言葉以外の、いわゆるノンバーバルスキルを上手に活用して、支援型リーダーシップ（相手の潜在能力を引き出し、最高のパフォーマンスを発揮できるように支援すること）を発揮していたなと感じられる場面でした。
普段の仕事でも、リーダーとして、メンバーが最高のパフォーマンスを発揮できるように支援することが求められています。みなさんは、普段チームのメンバーと会話をするときに、どのような表情や姿勢でコミュニケーションを取っていますか。これは自分ではなかなか気づけないことです。
腕組みをしながら、眉間にしわを寄せて、厳しい表情で仕事をしているリーダーを見て、「今日のリーダーは、なんか厳しい表情をしているな、本当は相談したいことがあるけれど、今日は止めて置いた方がよさそうだな」とか「なんかリーダーの背中から、話しかけるな！というオーラが出ているから、声をかけづらいな」など、特にリーダーの立場にいる方は、黙っていたとしても、表情や姿勢によって周りのメンバーに色々なメッセージを発信しています。つまりポジションパワーといって、組織の中での地位や肩書きが持たせる力が、より大きく働いているということです。
もしかしたら、みなさんが無意識に取っているノンバーバルの行動が、メンバーにとって話しにくい環境を作り、チームの雰囲気やモチベーションにも大きな影響を与えていることがあります。
リーダーとして、望ましいノンバーバルのスキルに関しては、「チームワークとリーダーシップ」（ON026）の中でも演習を通じてその効果を体感できます。
自分では無意識でやっていることなので、なかなか気づけないノンバーバルの癖などについても、他の受講者との演習を通じて、フィードバックを受け取ることで、新たな気づきが得られます。
このコースでは、リーダー的な立場にある方、もしくはこれからリーダーになる方、後輩を指導する立場にある方を対象に、チームで働く際に起こる様々な事柄を題材に、チームワークとリーダーシップの各機能を基本から学べます。
グローバルナレッジでは、「コミュニケーション」を軸に、様々な仕事を進める上で必要なスキルを研修のコースとしてラインアップしています。技術や知識をより活かすためのヒューマン・スキルをブラッシュアップしてみませんか？
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飯嶋 秀行（いいじま ひでゆき）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
商社で情報システムの企画・開発などを担当後、グローバルナレッジネットワーク株式会社へ入社、現在はコーチングを中心に、プレゼンテーション、リーダーシップなどヒューマンスキル系コースを担当。ＰＨＰ認定ビジネスコーチ上級、中小企業診断士。著書に「はじめて部下を持つ人のためのコーチングがやさしく身につく物語」(日本実業出版社) などがある。
[チームワークリーダーシップ][2008年5月27日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第12回 1ヶ月前の自分から届いた手紙
執筆：田中 淳子
「チームワークとリーダーシップ」（＊注）という2日間の研修コースがあります。チームとは何か、リーダーシップとは何かを学び、自分のリーダーシップの得手不得手に気づく内容です。この研修の最後に「1ヶ月後の自分にあてた手紙」を書く演習があります。「今はやってみようと思うけれど、1ヶ月も経つと忘れてしまうかもしれない。だから、1ヶ月後もちゃんと続けていますか？と自らに問いかけるような内容で手紙を書いてください」とお願いします。
参加された方は、思い思いに「自分あての手紙」を書きます。文章で書く方、「続けているかどうか？」とチェックリスト風で作成する方、イラストや絵なども盛り込む方、カラフルに作る方、まちまちです。完成した手紙は、コピーをとり、原本はご自分で持ち帰っていただきます。コピーを封筒に入れ、糊付けし、最後にお好きな切手を貼って講師に提出します。中に何を書いたかは、ご本人のみぞ知る状態。講師もあえて聞きません。
お預かりした手紙は、当社から1ヶ月後にお送りします。研修を受講したことも忘れかけた頃、参加者の皆さんの手元には、自分が1ヶ月前に書いた手紙が届く仕組みです。手紙が届くと、たいていの方は、一瞬「なんだろう？」と思うようです。宛名を見て、「どこかで見たことがある字だなあ」ときょとんとし、その後、「あ、自分で書いた、自分あての手紙だ」と思い出すのです。封筒を開けると、1ヶ月前に自分が考えていたことがそこに書いてあります。「あれをしよう、これをしてみよう」と研修時に決意したことを、1ヶ月経った今でも実践できているか、今一度再確認をしてみます。
手紙が到着したことを知らせてくださる方が時々いらっしゃいます。あるとき、受講者の方からこんな内容のメールを受け取りました。
田中さん、
○月に"チームワークとリーダーシップ"を受講した××です。1ヶ月前に預けた手紙を今日受け取りました。手紙の中身を確認するまでもなく、研修に参加して以来、あの日自分でやろう！と決めたことは、一日も忘れることなく、実践してきたつもりです。それだけではなく、いつでも内容を再確認できるように、とテキストも手元に置いています。まだまだできていないことが多いですが、すこしでもチームが成功に近づくようがんばっています。
ちなみに、手紙の最後に「今日も明日もがんばれ」と書いてありました。自分の言葉に励まされました。
これからもがんばります。手紙を送ってくださってありがとうございました。
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この方が1ヶ月前に受講されていた時のことを思い出しました。研修では、様々なグループワークがあり、色々な会社の方が混ざってディスカッションします。そこでとても熱心に参加されていた様子、細かくメモを取っていたことなど鮮明に目の前に浮かびました。明るく元気にお帰りになったことも。
研修に参加すると、その時は意外な発見や大きな刺激を受けて、「これには気をつけよう」と反省したり、「あれをやってみよう」と決意を新たにしたりするものです。ところが、何日か経つうちにその印象は薄らいでいき、日々の仕事に没頭していく中で、気づいたら「やろうと思っていたけど、できていない」「最初は気をつけていたけれど、やめてしまった」という事態になることのほうが多いと思います。少しでも行動が継続するきっかけになれば、という理由で、この研修では「1ヶ月後の自分あての手紙」という仕組みを取り入れています。
手紙をお預かりして、1ヶ月後に投函する。そこで私達の仕事は完了です。手紙がその後どう役立っているか、といったことは、このようにお知らせいただかない限り知ることができません。でも、こんな風に「やろうと決めたことは1ヶ月間忘れずに実践し続けてきた。手紙を読んで、1ヶ月前の自分に励まされた」と報告していただけると、しみじみと「よかったなあ」と思います。研修の内容が現場で役立っていることを教えていただくことは、私たち研修講師にとっても大きな喜びとなります。
それにしても、「今日も明日もがんばれ」、いい言葉ですね。
誰かに言われるのではなく、1ヶ月前の自分から「今日も明日もがんばれ」と言われる。その言葉に勇気づけられる。自分で自分を励ますことができるのだと教えられた出来事でもありました。
＊ 「チームワークとリーダーシップ」（ON026）
リーダーシップは、チームメンバの誰もがそれぞれの立場で関わり、果たすことのできる「機能」です。このコースでは、チームで働く際に起こる様々な事柄を題材に、チームワークとリーダーシップの各機能を学習します。
田中 淳子
(たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
【連載中】
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」（月曜日配信、無料）
[チームワークリーダーシップ][2006年9月25日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第10回 上司のやる気を高める試み
執筆：田中淳子
「部下のやる気を引き出すのは上司の責任だ」という考え方があります。やる気は個人の問題によるところもあるので、全てが上司の責任とは言えないと思いますが、部下のやる気を左右する影響力を上司が持っていることは確かでしょう。
たとえば、若手・中堅社員に「やる気を高める時、損ねる時」というアンケートをとると、「上司の言動ひとつ」で部下のやる気はずいぶん変わるものだということがわかります。上司は、一つ一つの自分の言動が思っている以上に部下に影響していることを覚えておいたほうがよいのです。
では、逆に上司のやる気はどうなっているのだろう？と疑問に思うことはありませんか？上司にもまた上司がいるので、上司のやる気は上司の上司が面倒見ればよい、とも言えますが、実は「部下が上司のやる気を左右している」という面もあるのです。
上司と部下は、共通の目標を達成するために協力し合わなければなりません。やる気についても、互いに高め合うことができれば、チームとしてよりよい成果が期待できるのではないでしょうか。
「チームワークとリーダーシップ」（＊注１）という研修で、「上司のやる気を高めるという考えもある」という話をしたことがあります。それを聞いた参加者の一人Aさんが、会社に戻り早速あることを試してみたそうです。
彼の上司は、週1回の「マネージャ会議」に参加して自席に戻ると、必ずため息をつく人でした。資料を「どさっ」と机に置く音と共に、「はぁ～」と深く大きなため息が聞こえてきます。Aさんはそのたびに「あぁ、あのため息、やる気なくなるんだよなあ」と思っていました。
研修直後にまたマネージャ会議の日がやってきました。「上司のやる気」の話を思い出したAさんは、課長が会議から戻っていつものように深いため息をつこうとした瞬間に、「マネージャ会議、どうでしたか？」と声を掛けてみました。
すると課長は、「ん？」と振り返り、意外そうな顔をして、Aさんにこう言ったそうです。「え？興味あるの？」
課長はAさんに近づき、「実はね、今、こういう話が出ていてね。全部はまだ開示できないんだけど、これとこれが進んでいるんだ」などと細かく話してくれました。｢課長は、マネージャ会議の内容を内緒にしていたわけではなかったんだな｣と思い、次の週も「マネージャ会議、どうでした？」と質問しました。「今日は、これが決まった。近々こういう発表があるから、準備しておいて」と、その日も課長は丁寧に説明してくれたそうです。
そうこうする内に、課長はAさんだけでなく、他のメンバにも「マネージャ会議で話されていること」を自分から積極的にフィードバックするようになったといいます。
よく「うちの上司は、マネージャ会議で出ている話を部下にぜんぜん話してくれないからな」と愚痴をこぼす人がいます。そういう人のどれだけが、上司に「マネージャ会議はどうでしたか？」と自分から問いかけているでしょう。
Aさんの上司である課長は、部下のAさんから「マネージャ会議どうでしたか？」と質問されたことで、部下も会議内容に興味を持っているのだ、と初めて気づいたのかもしれません。今までは、「こんな話を部下にしても、聞いてくれないだろうし」と思い、場合によっては会議で出た話を胸にしまいこんで、深いため息と共に自席についていたのかもしれません。
そんな時、Aさんから質問してくれたことで、「会議の内容をメンバにきちんと説明する」という行為が呼び覚まされたのです。Aさんの部のメンバは、これにより、マネージャ間でどんな話が進められているのかを以前よりも早く詳しく知ることができるようになりました。
私も最近、意識して行っていることがあります。部下の上司評を上司の耳に入れることです。特によい評判を積極的に上司に話してみています。たとえば、「この間の会議、タイミングが早くてよかったとメンバが言っていましたよ。」「面談で話をよく聞いてくれた、と喜んでいたメンバがいましたよ。」と。
部下からの評判を耳にするとたいていの上司は嬉しそうな顔になります。そう、誰だって、「人が自分のことをどう思っているのか」は、気になるものです。上司というのは、部下の不安や苦情、文句はよく聞かされますが、自分のしていることについてのよいフィードバックはなかなか受ける機会がないと思います。そうすると、「してはいけないこと」はわかっても、「何をすればよいのか」まではつかみづらいのです。
だからこそ、部下からの"よい評判"を上司に伝えることは、上司のやる気を刺激することにつながるのではないかと私は思っています。
これらの例のように、上司に「自分のやる気を高めてほしい」と期待するばかりではなく、自分が上司のやる気を高めるためにできることは何かを考えてみることも、組織の活性化につながるひとつのきっかけになりそうです。
（＊注１）
「チームワークとリーダーシップ」（ON026）
リーダーシップとは、チームメンバに対する影響力のことです。「仕事の達成」と「人間関係の維持」の2つの「影響力」について、具体的に自分が何をすればよいか考えるための研修です。リーダーの方もこれからリーダーになる方にもお勧めします。
田中 淳子
(たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
【連載中】
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」（月曜日配信、無料）
[チームワークリーダーシップ][2006年7月21日配信]
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