わくわくヒューマンスキルコラム
第72回：リーダーは「楽しく」仕事する
執筆：田中 淳子
先日、ある経営者の方が管理職の社員を前にこんなスピーチをなさっていました。
「若いメンバを育てるのは皆さんの役割です。皆さんの力で若いメンバを引っ張っていって欲しいとも思います。そして、最後に、"楽しく"仕事をしている姿を見せてやってください。上に立つ人間が楽しそうに働く姿を見て、若手は育つし、そういう人の後をついていくものだからです」
「楽しく仕事をする姿を見せる」という部分に共感を覚えました。
ビジョンを打ち出す、目標を示す、メンバのやる気に配慮する、メンバを育成するというように様々な役割がリーダーには求められますが、すべてにおいて「楽しく仕事をしている」ことが根底に必要な気がします。
「困難な状況を乗り越える」、「顧客からの難しい要求に応える」、「これまで取り組んだことのない新しい分野に挑戦する」といった場面で、それを「苦しそう」に行うより「楽しそう」に行う方が、チーム全体にもよい空気が広がっていくように思います。
もし、「なんて困難が到来したんだ。やるしかないか」「難しい要望に応えることができるだろうか、面倒なことだなあ」「新しい分野に挑戦しなければならない」と思ったり、そういうセリフを口に出したりしたなら、メンバにも「仕事はつまらないもの」「困難は我慢するもの」という空気が伝わってしまい、誰もが仕事を楽しむことなどできなくなるかも知れません。
「困難を乗り越えたその先に何があるか楽しみだ」「難しい要求に応えることでまた自分もチームも成長できるからなあ」「新しい分野に挑戦できてうれしい」という空気「をリーダーが全身から醸し出していれば、メンバにも自然に「楽しみながら」これを乗り越えようという気持ちになっていくはずです。
そういえば、あるOJTトレーナー（若手社員の育成指導担当者）も同じようなことを話してくださいました。
「若手社員には、"楽しみながら仕事に取り組む"という姿勢を持ってほしいと思っています。"どうやってそれぞれの仕事を楽しめるか、自分で考えて欲しい"という意味でもあります。"楽しい"と思って取り組むと、"どうやって解決すればよいか"という工夫とかアイディアが湧きやすいからです。もし"つまらない""苦行だ"と思っていたら、アイディアなんか湧いてこないし、早くこの仕事を"やっつけてしまおう"という風にしか考えられないと思うのです。楽しんで仕事に取り組むことは、結果的に仕事の質を高めることにつながり、より良い成果は、相手にも自分にも満足をもたらすし、またチャンスがやってくる、というように、好循環を生むと考えているんです。」
なるほど。チームのムードだけではなく、仕事の成果につながるのですね。確かにその通りです。
仕事をしていると、「ああ、困った」「なんでこんな目に合わねばならないのか」「不運だ」「理不尽だ」という場面はいくらでもあることでしょう。でも、同じ出来事に遭遇しても、全員が「苦しい」「いやだ」と思うわけではなく、どんな困難な状況に置かれていても、「楽しい」と感じながら取り組んでいる人はいるものです。
そういう人に「信じられないほどの強いプレッシャーがかかっている状況では？大丈夫ですか？」とつい声を掛けてしまうこともありますが、「いやあ、ホント、ここ数年で今が最も大変な時ですよぉ～。大変、大変」と言葉では言いつつも、お顔には満面の笑みを浮かべていたりするのです。自分の中に「楽しむ」という考えを持っていて、どんな状況でも「楽しく捉える」よう、自分自身を律しているのでしょう。「大変だけど、楽しい」という笑顔の人と一緒に仕事をしていると、自分も張り切ってやってみよう、何かもっと工夫してみよう、と思えるから不思議です。
チームに漂う空気は、メンバ一人ひとりが醸し出す空気をより集めたもので出来上がっています。しかし、やはり、最も影響を与えるのは、リーダーの在り方でしょう。リーダーが「楽しそう」に仕事をしていることでメンバも「楽しく」仕事をするようになり、前向きに努力し、豊富なアイディアも湧いてきます。その結果、仕事の質も上がれば、チーム全体の力が向上すること請け合いです。
英語では、「楽しんで!」を"Have fun!"と言います。「楽しむ気持ち」は「持つ」ことができるのですね。
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「チームワークとリーダーシップ」は、中堅社員や若手リーダーが「チームワークを高め、リーダーシップ（他者への影響力）を発揮して活躍するためのスキル」が満載の研修です。目標を達成するためには、どのような行動をとればよいのかを演習も交えながら体験的に学習します。
「マネジメントとリーダーシップ」は、新任マネージャやマネージャになってしばらく経つ方のための研修です。「チームのビジョン作り」や「マネージャとしての時間の使い方」を学びつつ、「意識改革」を促すプログラムです。
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田中 淳子 (たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱neo」
「ITメディア オルタナティブ・ブログ 田中淳子の"大人の学び"支援隊!」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
『コミュニケーションのびっくり箱～Junko-in-the-box～』（日経BPストア、電子書籍）
【対談連載】
ITpro ヒューマンスキル特別対談-『行き詰まり感』を打開するコツ- （田中淳子×芦屋広太）
ITpro ヒューマンスキル往復書簡 田中淳子←→芦屋広太 （連載）
【USTREAM動画 （録画）】
『グローバルナレッジ「田中淳子の コミュニケーションのびっくり箱 -』
http://www.ustream.tv/recorded/11572906
『田中淳子の Tips in the BOX 新入社員を一人前に育てるOJTのコツ』
http://www.ustream.tv/recorded/12292160
[リーダーシップ][2011年9月21日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第57回： マネージャとビジョン
執筆：高橋 俊樹 (たかはし としき）
「あなたは自分のチームを3年後、5年後にどうしたいのか？」
これは、数年前に経営層から、マネージャである私に投げかけられた言葉です。長い視点でどのように自分のグループのビジョンを捉えているのか、その質問に筋道立てて颯爽と答えられたら良かったのですが・・・
正直に告白すると、即答することができませんでした。理由は「時間が足りず、じっくりと考えたことがなかった」からです。
当時はプレイングマネージャとして、プレイヤーで動く割合が大半を占めていました。そのために、オフィスよりも社外にいる時間が多く、オフィスにいられる時は、関連部署からの問い合わせや依頼の対応に追われていました。業績に直結する短期的な案件や業務に忙殺されていたのです。他にもビジョンを考えていなかった理由は、いくらでも挙げることができます。しかし、これ以上は言い訳になりそうなので話を先に進めます。
「ビジョン」と言う言葉を聞くと、わかったような、わからないような曖昧模糊（あいまいもこ）としたイメージを持ちます。「ビジョン＝将来の見通し」のように一般的な解釈で捉えると、将来の見通しが立ちにくいが故に、余計にわかりにくいイメージを言葉から感じさせるのかもしれません。
ビジネスにおけるビジョンとは、広い意味で「チーム（組織）活動の中心となるような、方向性を示した指針」を指しています。その中には、チームの目的（Why）、チームが目指すあるべき姿（What）、チームの価値観や行動指針（How）が含まれます。皆さんの会社でも、企業ビジョンをWebや社内の掲示物など、何かしらの媒体で確認できるはずです。
企業ビジョンは、抽象的な言葉で表されていることが一般的です。そのため、企業ビジョンを実現させるには、組織を構成している個々のチームが、ビジョンをきちんと持つ必要があります。なぜなら、実際に組織を動かしているのが個々のチームである以上、上位ビジョンからブレークダウンされたチーム単位でのビジョンも必要不可欠だからです。
チーム単位のビジョンとは、『なぜ？なんのために？どのように？』が具体的に明文化された「拠り所」のようなものです。そして、チームメンバの「拠り所」となるビジョンに求められるのは、「ビジョンが具体的であること」と「ビジョンに対してメンバの共感を得ていること」です。
曖昧なビジョンでは、メンバがどのような行動を取ればいいのかがわからず、自分の業務に活かすことができません。明確なビジョンを持つことで、メンバが行動に移しやすくなります。また、メンバがビジョンに共感していれば、より納得感も高まります。その結果、ビジョンが実現しやすくなるのです。
ビジョンを効果的なチームの「拠り所」にするためのポイントをまとめます。
● 上位のビジョンや目標（企業ビジョン、部門ビジョンなど）と連動している
● ビジョンから落とし込まれたチームの価値観や行動指針が具体的である
● ビジョン作りにメンバを巻き込んで共感、コンセンサスを得ている
多忙を極める日々の業務の中で、じっくりとビジョンに向き合う時間を捻出するのは難しいと思います。しかし、マネージャ自身が、率先垂範でプレイヤーとしての役割を頑張ったところで挙げられる成果は限られています。チームが一丸となって目標に向かうためにも、チームの「拠り所」となるビジョンは、マネージャが時間をかけてじっくりと考え、メンバと作りこんでいくべき物なのです。
「皆さんは、所属するチームの3年後、5年後の明確なビジョンをどのようにお考えですか？」
忙しいから大きな絵がかけないのではなく、
大きな絵がないから、やたら忙しく感じてしまうのである
J・コッター
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以下のようなコースで、ビジョンやリーダーシップを体験的に学ぶことができます。
マネジメントとリーダーシップ～マネージャの役割を知り、チームのパフォーマンスを高める～
チームワークとリーダーシップ～中堅社員のためのよいチーム作りとリーダーシップ・スキル～
高橋 俊樹
（たかはし としき） グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。1991年、自動車メーカーに就職し、営業担当者向けの教育の企画・実施を担当。その後、テレマーケティング会社を経て、2001年より現職。ヒューマン・スキルグループのマネージャ兼講師として人材育成支援に当たっている。2007年3月～2010年4月まで日経BP、Selfupで
「コミュニケーション・スキル講座」を連載。
[リーダーシップ][2010年6月17日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第38回：「同じチームじゃないですか」
執筆：森 美緒
ヒューマンスキル研修では、受講者同士でチームを作り、様々なディスカッションや演習を行います。あるテーマに沿って自分の考えを話したり、協力して演習課題を完成させたりするものです。最初に行うチーム活動は、たいていの場合メンバ同士の関係がギクシャクしているように見えます。受講者同士、お互いのことを知らない緊張感もあるのでしょう。仕事内容、立場、年代、考え方も異なりますし、研修へのモチベーションも違うのです。ギクシャクしない方がおかしい状況です。
研修開始当初は発言もまばら、誰かがまとめてくれないかとお互いの出方を伺う、そんな気まずい雰囲気が、回を重ねる内に変化します。まとめ役になる人、積極的に話をする人、それを聞いて盛り上げる人、自分の感じたことを言う人、演習の残り時間を気にして活動の促進を図る人などチームの中には自然に役割ができて、協力体制が生まれるのです。
リーダーシップ理論の１つに「ＰＭ理論」があります。簡単に言えば、チームがうまく機能するためにはＰ（パフォーマンス）機能とＭ（メンテナンス）機能、２つの要素が必要だという理論です。Ｐ（パフォーマンス）機能は、意見をまとめたり、アイディアを出したり、時間を管理したりと、チーム活動を成果に結びつける要素を指します。Ｍ（メンテナンス）機能は、互いに声をかけあったり、フォローしたりとチーム活動を円滑にするものを含みます。
ＰとＭが高く発揮され、そのバランスが良い時、最高のパフォーマンスを出せると言われています。
受講者の皆さんはチーム活動において、Ｐ、Ｍそれぞれの行動を自然にとっています。年齢や職種の垣根を越えて、自分ができることを行い、チームとして成果を出すための協力体制が出来上がっていくのは何度見ても「凄い」と思います。
その様子を見るたびに、自分が社会に出たばかりの頃のことを思い出します。配属されたチームで上司に対して、「もっと仕事を任せてほしい」と思っていました。そんな不満を抱きながらも、結局口に出すことも、行動することもなく、ただ上司の指示に従って仕事をしていました。
数年後、自分自身がチーム運営を任されるようになってすぐに失敗をしました。しかも2度もです。
1度目は、最高のパフォーマンスを出すために、皆をまとめなければ、いつも正しい指示をしなければと必死になった結果、チームがバラバラになってしまいました。（Pの役割ばかりでMの役割をまったく意識しなかったからです）先輩の力を借りて、やっと建て直したチームの中で、今度こそは！と意気込んだこともあって、今度は自分一人で仕事を背負い込み、想定していたパフォーマンスが出せないチームになってしまいました。これが2度目の失敗です。こういう体験を経て、やっと「メンバに頼ってみよう」と思い至りました。
相談してみると、「○○のことなら、やってみたい。」「過去に作った資料貸してあげましょうか？」「レビューだったら私でもできますよ」と、メンバそれぞれがリーダーシップを発揮し、あっさり解決への段取りがついたのです。「同じチームじゃないですか。」という言葉までもらいました。肩の荷が降りると同時に、組織で働くことの意味を再認識した瞬間です。
「リーダーが一人でリーダーシップを発揮しなくても、メンバ一人ひとりがリーダーシップを発揮して、高いパフォーマンスの出せるチームへと成長できる」。
このことを自分が一メンバだった時に気づいていたら、もっとチームに貢献できたのにと後悔しました。
研修でのチーム作業では、受講者が自然にリーダーシップを発揮して、チームの目標を達成しようと活動しています。確かに利害関係の少ない人間関係だからこそ生まれる協力体制なのかもしれません。それでも、演習で発揮されるような協力体制を、職場のメンバとも作ることができたら・・・と考える方は多いようです。演習での体験から、「職場に戻って試してみます」と力強くおっしゃる受講者の後姿は、心からエールを送りたくなる素敵なパワーに満ちています。
グローバルナレッジの研修は「他者との関わり」を体感していただけるよう、チーム演習を盛り込んであります。
「効果的コミュニケーション・スキル」
「チームワークとリーダーシップ」
「ファシリテーション・スキル基礎」
森 美緒 （もり みお）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。 1999年、教育出版社に就職し、営業および営業担当者向け研修を担当。秘書業務を経て、2005年、グローバル ナレッジ ネットワークに入社。 2006年より現職。プレゼンテーション、コミュニケーション、ファシリテーションなどヒューマン・スキル研修の実施に当たっている。
[リーダーシップ][2008年11月25日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第32回 メンバーの力を引き出すノンバーバルとは
執筆：飯嶋 秀行
先日、ウィーン少年合唱団の歌声を生で聴くチャンスがありました。
会場に紹介のアナウンスが流れると、大きな拍手の中、10歳ぐらいの、まだあどけない表情の残る少年達が登場してきました。彼らが舞台に整列すると、続いて指揮者の男性が観客の前に立ちオープニングの挨拶を始めます。そして、少年達の方をふり返り、笑顔で全員にアイコンタクトを送り、合唱がスタートしました。
その間、ほんの数秒だったと思いますが、運よく最前列で観ることができたので、指揮者の男性が、どのような表情、ジェスチャーを使って、少年達とコミュニケーションを取るのか、間近で観察することができました。
もちろん言葉を発するわけではないのですが、指揮者の男性の表情、目線、ジェスチャーからは、以下のようなメッセージが発信されているように感じました。
「さあ、いよいよ、本番の舞台が始まります。準備はいいですか」
「君たちはこの日のために十分に練習を積んできましたね。いつもの調子でリラックスして、この舞台を楽しみましょう。日本の皆さんに、最高の歌声をプレゼントしましょう」
おそらく、普段の練習では、厳しいフィードバックもしていると思いますが、その瞬間の指揮者の表情や姿勢からは、少年達を信頼し、リラックスさせ、彼らの持てる力を最大限発揮できるようにサポートしている様子が感じられました。そして、少年達もそのメッセージを受けとめ、意識を集中し、最高の笑顔で歌い始めました。
合唱団というチームを率いるリーダーでもある指揮者が、本番の舞台でメンバーから最高のパフォーマンスを引き出すために、言葉以外の、いわゆるノンバーバルスキルを上手に活用して、支援型リーダーシップ（相手の潜在能力を引き出し、最高のパフォーマンスを発揮できるように支援すること）を発揮していたなと感じられる場面でした。
普段の仕事でも、リーダーとして、メンバーが最高のパフォーマンスを発揮できるように支援することが求められています。みなさんは、普段チームのメンバーと会話をするときに、どのような表情や姿勢でコミュニケーションを取っていますか。これは自分ではなかなか気づけないことです。
腕組みをしながら、眉間にしわを寄せて、厳しい表情で仕事をしているリーダーを見て、「今日のリーダーは、なんか厳しい表情をしているな、本当は相談したいことがあるけれど、今日は止めて置いた方がよさそうだな」とか「なんかリーダーの背中から、話しかけるな！というオーラが出ているから、声をかけづらいな」など、特にリーダーの立場にいる方は、黙っていたとしても、表情や姿勢によって周りのメンバーに色々なメッセージを発信しています。つまりポジションパワーといって、組織の中での地位や肩書きが持たせる力が、より大きく働いているということです。
もしかしたら、みなさんが無意識に取っているノンバーバルの行動が、メンバーにとって話しにくい環境を作り、チームの雰囲気やモチベーションにも大きな影響を与えていることがあります。
リーダーとして、望ましいノンバーバルのスキルに関しては、「チームワークとリーダーシップ」（ON026）の中でも演習を通じてその効果を体感できます。
自分では無意識でやっていることなので、なかなか気づけないノンバーバルの癖などについても、他の受講者との演習を通じて、フィードバックを受け取ることで、新たな気づきが得られます。
このコースでは、リーダー的な立場にある方、もしくはこれからリーダーになる方、後輩を指導する立場にある方を対象に、チームで働く際に起こる様々な事柄を題材に、チームワークとリーダーシップの各機能を基本から学べます。
グローバルナレッジでは、「コミュニケーション」を軸に、様々な仕事を進める上で必要なスキルを研修のコースとしてラインアップしています。技術や知識をより活かすためのヒューマン・スキルをブラッシュアップしてみませんか？
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飯嶋 秀行（いいじま ひでゆき）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
商社で情報システムの企画・開発などを担当後、グローバルナレッジネットワーク株式会社へ入社、現在はコーチングを中心に、プレゼンテーション、リーダーシップなどヒューマンスキル系コースを担当。ＰＨＰ認定ビジネスコーチ上級、中小企業診断士。著書に「はじめて部下を持つ人のためのコーチングがやさしく身につく物語」(日本実業出版社) などがある。
[チームワークと
フォロワーシップリーダーシップ][2008年5月27日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第12回 1ヶ月前の自分から届いた手紙
執筆：田中 淳子
「チームワークとリーダーシップ」（＊注）という2日間の研修コースがあります。チームとは何か、リーダーシップとは何かを学び、自分のリーダーシップの得手不得手に気づく内容です。この研修の最後に「1ヶ月後の自分にあてた手紙」を書く演習があります。「今はやってみようと思うけれど、1ヶ月も経つと忘れてしまうかもしれない。だから、1ヶ月後もちゃんと続けていますか？と自らに問いかけるような内容で手紙を書いてください」とお願いします。
参加された方は、思い思いに「自分あての手紙」を書きます。文章で書く方、「続けているかどうか？」とチェックリスト風で作成する方、イラストや絵なども盛り込む方、カラフルに作る方、まちまちです。完成した手紙は、コピーをとり、原本はご自分で持ち帰っていただきます。コピーを封筒に入れ、糊付けし、最後にお好きな切手を貼って講師に提出します。中に何を書いたかは、ご本人のみぞ知る状態。講師もあえて聞きません。
お預かりした手紙は、当社から1ヶ月後にお送りします。研修を受講したことも忘れかけた頃、参加者の皆さんの手元には、自分が1ヶ月前に書いた手紙が届く仕組みです。手紙が届くと、たいていの方は、一瞬「なんだろう？」と思うようです。宛名を見て、「どこかで見たことがある字だなあ」ときょとんとし、その後、「あ、自分で書いた、自分あての手紙だ」と思い出すのです。封筒を開けると、1ヶ月前に自分が考えていたことがそこに書いてあります。「あれをしよう、これをしてみよう」と研修時に決意したことを、1ヶ月経った今でも実践できているか、今一度再確認をしてみます。
手紙が到着したことを知らせてくださる方が時々いらっしゃいます。あるとき、受講者の方からこんな内容のメールを受け取りました。
田中さん、
○月に"チームワークとリーダーシップ"を受講した××です。1ヶ月前に預けた手紙を今日受け取りました。手紙の中身を確認するまでもなく、研修に参加して以来、あの日自分でやろう！と決めたことは、一日も忘れることなく、実践してきたつもりです。それだけではなく、いつでも内容を再確認できるように、とテキストも手元に置いています。まだまだできていないことが多いですが、すこしでもチームが成功に近づくようがんばっています。
ちなみに、手紙の最後に「今日も明日もがんばれ」と書いてありました。自分の言葉に励まされました。
これからもがんばります。手紙を送ってくださってありがとうございました。
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この方が1ヶ月前に受講されていた時のことを思い出しました。研修では、様々なグループワークがあり、色々な会社の方が混ざってディスカッションします。そこでとても熱心に参加されていた様子、細かくメモを取っていたことなど鮮明に目の前に浮かびました。明るく元気にお帰りになったことも。
研修に参加すると、その時は意外な発見や大きな刺激を受けて、「これには気をつけよう」と反省したり、「あれをやってみよう」と決意を新たにしたりするものです。ところが、何日か経つうちにその印象は薄らいでいき、日々の仕事に没頭していく中で、気づいたら「やろうと思っていたけど、できていない」「最初は気をつけていたけれど、やめてしまった」という事態になることのほうが多いと思います。少しでも行動が継続するきっかけになれば、という理由で、この研修では「1ヶ月後の自分あての手紙」という仕組みを取り入れています。
手紙をお預かりして、1ヶ月後に投函する。そこで私達の仕事は完了です。手紙がその後どう役立っているか、といったことは、このようにお知らせいただかない限り知ることができません。でも、こんな風に「やろうと決めたことは1ヶ月間忘れずに実践し続けてきた。手紙を読んで、1ヶ月前の自分に励まされた」と報告していただけると、しみじみと「よかったなあ」と思います。研修の内容が現場で役立っていることを教えていただくことは、私たち研修講師にとっても大きな喜びとなります。
それにしても、「今日も明日もがんばれ」、いい言葉ですね。
誰かに言われるのではなく、1ヶ月前の自分から「今日も明日もがんばれ」と言われる。その言葉に勇気づけられる。自分で自分を励ますことができるのだと教えられた出来事でもありました。
＊ 「チームワークとリーダーシップ」（ON026）
リーダーシップは、チームメンバの誰もがそれぞれの立場で関わり、果たすことのできる「機能」です。このコースでは、チームで働く際に起こる様々な事柄を題材に、チームワークとリーダーシップの各機能を学習します。
田中 淳子
(たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
【連載中】
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」（月曜日配信、無料）
[チームワークと
フォロワーシップリーダーシップ][2006年9月25日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第10回 上司のやる気を高める試み
執筆：田中淳子
「部下のやる気を引き出すのは上司の責任だ」という考え方があります。やる気は個人の問題によるところもあるので、全てが上司の責任とは言えないと思いますが、部下のやる気を左右する影響力を上司が持っていることは確かでしょう。
たとえば、若手・中堅社員に「やる気を高める時、損ねる時」というアンケートをとると、「上司の言動ひとつ」で部下のやる気はずいぶん変わるものだということがわかります。上司は、一つ一つの自分の言動が思っている以上に部下に影響していることを覚えておいたほうがよいのです。
では、逆に上司のやる気はどうなっているのだろう？と疑問に思うことはありませんか？上司にもまた上司がいるので、上司のやる気は上司の上司が面倒見ればよい、とも言えますが、実は「部下が上司のやる気を左右している」という面もあるのです。
上司と部下は、共通の目標を達成するために協力し合わなければなりません。やる気についても、互いに高め合うことができれば、チームとしてよりよい成果が期待できるのではないでしょうか。
「チームワークとリーダーシップ」（＊注１）という研修で、「上司のやる気を高めるという考えもある」という話をしたことがあります。それを聞いた参加者の一人Aさんが、会社に戻り早速あることを試してみたそうです。
彼の上司は、週1回の「マネージャ会議」に参加して自席に戻ると、必ずため息をつく人でした。資料を「どさっ」と机に置く音と共に、「はぁ～」と深く大きなため息が聞こえてきます。Aさんはそのたびに「あぁ、あのため息、やる気なくなるんだよなあ」と思っていました。
研修直後にまたマネージャ会議の日がやってきました。「上司のやる気」の話を思い出したAさんは、課長が会議から戻っていつものように深いため息をつこうとした瞬間に、「マネージャ会議、どうでしたか？」と声を掛けてみました。
すると課長は、「ん？」と振り返り、意外そうな顔をして、Aさんにこう言ったそうです。「え？興味あるの？」
課長はAさんに近づき、「実はね、今、こういう話が出ていてね。全部はまだ開示できないんだけど、これとこれが進んでいるんだ」などと細かく話してくれました。｢課長は、マネージャ会議の内容を内緒にしていたわけではなかったんだな｣と思い、次の週も「マネージャ会議、どうでした？」と質問しました。「今日は、これが決まった。近々こういう発表があるから、準備しておいて」と、その日も課長は丁寧に説明してくれたそうです。
そうこうする内に、課長はAさんだけでなく、他のメンバにも「マネージャ会議で話されていること」を自分から積極的にフィードバックするようになったといいます。
よく「うちの上司は、マネージャ会議で出ている話を部下にぜんぜん話してくれないからな」と愚痴をこぼす人がいます。そういう人のどれだけが、上司に「マネージャ会議はどうでしたか？」と自分から問いかけているでしょう。
Aさんの上司である課長は、部下のAさんから「マネージャ会議どうでしたか？」と質問されたことで、部下も会議内容に興味を持っているのだ、と初めて気づいたのかもしれません。今までは、「こんな話を部下にしても、聞いてくれないだろうし」と思い、場合によっては会議で出た話を胸にしまいこんで、深いため息と共に自席についていたのかもしれません。
そんな時、Aさんから質問してくれたことで、「会議の内容をメンバにきちんと説明する」という行為が呼び覚まされたのです。Aさんの部のメンバは、これにより、マネージャ間でどんな話が進められているのかを以前よりも早く詳しく知ることができるようになりました。
私も最近、意識して行っていることがあります。部下の上司評を上司の耳に入れることです。特によい評判を積極的に上司に話してみています。たとえば、「この間の会議、タイミングが早くてよかったとメンバが言っていましたよ。」「面談で話をよく聞いてくれた、と喜んでいたメンバがいましたよ。」と。
部下からの評判を耳にするとたいていの上司は嬉しそうな顔になります。そう、誰だって、「人が自分のことをどう思っているのか」は、気になるものです。上司というのは、部下の不安や苦情、文句はよく聞かされますが、自分のしていることについてのよいフィードバックはなかなか受ける機会がないと思います。そうすると、「してはいけないこと」はわかっても、「何をすればよいのか」まではつかみづらいのです。
だからこそ、部下からの"よい評判"を上司に伝えることは、上司のやる気を刺激することにつながるのではないかと私は思っています。
これらの例のように、上司に「自分のやる気を高めてほしい」と期待するばかりではなく、自分が上司のやる気を高めるためにできることは何かを考えてみることも、組織の活性化につながるひとつのきっかけになりそうです。
（＊注１）
「チームワークとリーダーシップ」（ON026）
リーダーシップとは、チームメンバに対する影響力のことです。「仕事の達成」と「人間関係の維持」の2つの「影響力」について、具体的に自分が何をすればよいか考えるための研修です。リーダーの方もこれからリーダーになる方にもお勧めします。
田中 淳子
(たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
【連載中】
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」（月曜日配信、無料）
[チームワークと
フォロワーシップリーダーシップ][2006年7月21日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第6回 リーダー自身が"腹を決め"実践する
執筆：田中淳子
「抱え込み症候群」―――。部下や後輩、チームのメンバに仕事を振ったり、任せたりすることができず、何でも自分でやってしまうことを指します。マネージャやリーダーの中にはこの症状が出ている人が案外多くいるようです。
最近、中堅のリーダーを対象とした研修（＊）を数多く実施しています。リーダーやサブリーダーが集まり、実際のチームにおける課題を出し合い、どうすれば解決するかを1日かけて話し合うものです。研修終了時に解決策の中からいくつかを選び、具体的な行動目標を立てます。数週間後、再集合し、成果報告と新たな課題の議論をします。社内やチーム内の課題を詳細に話し合う内容のため、一社向けでのみ行っている研修ですが、単なる座学ではなく、「現場の問題」を具体的に話し合うことと、自分で決めた行動を実践した後でフォローアップを行うことが評価され、多くの企業で採用していただいています。
先日行ったある企業の研修で、「抱え込み症候群」の話をしました。「部下が育たない」「もっと自発的なメンバになってほしい」という課題が出されたので、「そもそも任せる気があるか」「自分が仕事を抱え込んで、部下に振っていないということはないか」と問いかけてみたのです。
参加者の中には、「確かに、自分も抱え込んでいるところがあるかも」「怖くて任せられないと思うからなあ」という声も多く上がりました。
色々と話し合った後、参加者の何人かが、解散時点で「まずは部下に仕事をふってみる」「自分でなくてもいいと思う仕事を思い切って任せる勇気を持つ」といった行動目標を立てました。
3週間後、フォローアップ研修で再会した際、部下に仕事をふることができたか、それによって、どんな気づきが得られたかなどを一人ひとりが以下のように報告してくれました。
- 「前回の研修で思い切って"自分の仕事の一部をメンバに任せてみる"という目標を立てました。研修の翌日すぐに、メンバにできそうな仕事を選び、"これを任せる、やってほしい"と渡しました。任せるのにはとても勇気が必要でしたし、任せた後も心配で仕方なかったです。でもしばらくして出てきた成果を見て、メンバが知らない間に成長していたこと、すごくできるようになっていたことを知り、自分でも驚きました。もっとメンバを信用して、仕事を任せていかなければいけないと思いました。」
- 「私も"仕事を任せる"という目標を立てましたが、どの仕事を割り振るかも含めて、メンバに相談しました。メンバ全員をすぐ集めて、"こういう仕事があるんだけど、どうしよう"とやらなければならない仕事全部をテーブルに乗せ、見せました。すると、メンバが"これは私、やりますよ""この部分は私に担当させてください"と手を挙げてくれたのです。今までは、自分ひとりで全部仕事を整理して、メンバにやってもらいたい部分だけを指示していたのですが、今回、仕事丸ごとを全員に示してみたら、意外にもメンバは自主的に手を挙げてくれたのです。もっと信用すればよかった、もっと早くから相談すればよかったと思いました。それに、メンバに相談できる、と思っただけでも自分自身がとても気持ちが楽になれました。」
この2例は、いずれもリーダーが自分で「任せる」と腹を決め、実践してみた成果です。メンバは、リーダーが気づかない内に育っていたという嬉しい発見もありました。
チームの何かを変えようと思ったら、変えようと思った本人が「具体的な行動を決めて実践する」しかありません。他人は容易に変えられないからです。リーダー自身が変わることで、メンバにもよい影響を及ぼすことができます。チームを動かしたければ、どんな些細なことでも、リーダーがまず実践してみることこそ大切なのだと改めて知った研修成果でした。
＊この「リーダーシップ強化ワークショップ」（HS0053CG）は一社向けにのみ行う「チーム作りとリーダーシップ」をテーマにした研修です。チームにおける課題を棚卸し、どう解決すればよいかを議論します。1日目が集合研修で、2-3週間の実践期間（OJT期間）を経た後、再集合します。フォローアップ研修は、半日ずつです。したがって、一人が参加するのは、1.5日となります。詳細は、当社Webコース案内か、担当営業までお問い合わせください。
田中 淳子
(たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
【連載中】
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」（月曜日配信、無料）
[リーダーシップ][2006年3月22日配信]
わくわくヒューマンスキルコラム
第1回 フィードバックの思い出
執筆：田中淳子
私、田中淳子は、1990年にアメリカで「インストラクター・スキル」という研修を受講したことがきっかけとなり、現在のような"ヒューマンスキル"分野の研修を本格的に手がけるようになりました。
これは、研修インストラクタ向けに「教え方」「プレゼンテーション方法」「教材作り」などを5日間で教えるもので、私はそのクラスに唯一の日本人として参加しました。当然英語は下手で、講義についていくのもやっと。必死に辞書を引き、講義やディスカッションについて行きました。最終日には、一人15分のプレゼンテーション演習があり、ビデオ撮影もありました。「OSのオペレーション」の講義をした私は、文法も完全に無視して、なんとかしゃべり終わったという状態だったのです。
研修の最後に、講師が「この5日間の参加について、ジュンコにフィードバックしよう」と声をかけました。何人かの手が挙がり、私に対するフィードバックが始まりました。
講義中も言葉を調べるのに必死で、辞書にくびっぴきでしたので、発言などほとんどしていませんでした。プレゼンテーションにおいては、英語はめちゃくちゃで、何を言っているのか、アメリカ人の受講者にはわからなかったと思います。なので、フィードバックでも「英語が下手だった」「言葉が通じないので、ディスカッションにも参加していなかった」など、否定的なコメントが多く寄せられるだろうと、身を硬くして構えていました。すると・・。
アメリカ人のクラスメイトは、口々にこう言いました。「ジュンコは、5日間ずーっと辞書を引いていた。」「ジュンコは、なんでもノートに書いていた。」「ジュンコのプレゼンでは、ホワイトボードに沢山書いてくれたので、理解しやすかった。」
5日間の緊張がさーっと解けた瞬間です。
「ああー、フィードバックというのは、"ここが悪い"と指摘するだけではなく、"何をしていた"と感じるままを、それも、ポジティブに表現するものなんだ。」と目からウロコが落ちました。アメリカで苦労した甲斐があったと思い、こういう「気持ちがよくなる」研修を日本の企業人向けに開催したいと強く思いました。
この出張後、私は、いくつかのヒューマンスキル研修を開発し、開催し始めました。研修の基本精神として決めたのは、「決してネガティブなフィードバックをすまい。人は、認めてほしい生き物だし、認めることでその人が伸びるのだ」ということです。
この時、受講したコースは、日本に持ち帰り、「トレイン・ザ・トレーナー」（ON258.4日間）として、今でも実施しています。これ以外でも「プレゼンテーション」「コミュニケーション」「リーダーシップ」「コーチング」など様々なヒューマンスキルの研修を開講しています。どの講師もすべてのコースにおいて、一貫して、「ポジティブなフィードバック」を心がけています。
人は、「その行為を認められ、褒められる」ことで成長する－－－。
グローバルナレッジのヒューマンスキル研修の根底には、この精神があります。
ヒューマンスキル研修に参加することを躊躇している方、抵抗を感じる方、心配することなく、是非一度参加してみてください。
田中 淳子
(たなか じゅんこ）
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【ブログ】
「ヒューマンスキルの道具箱」
【著書】
『速効！SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効！SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』（日経BP社）
『はじめての後輩指導～知っておきたい30のルール～』（日本経団連出版）
【連載中】
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」（月曜日配信、無料）
[コミュニケーションコーチングプレゼンテーションリーダーシップ][2005年9月27日配信]
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