Global Knowledge Japan

わくわくヒューマンスキルコラム
第117回:人材開発担当者の"クレド"を作成しました!
執筆:田中 淳子

クレド(Credo)ラテン語で「信条」や「志」と言った意味を持つ言葉です。組織や団体のメンバが、行動のよりどころにするものが「クレド」です。企業の「クレド」として有名なのがザ・リッツ・カールトンのそれではないかと思います。


「ザ・リッツ・カールトンの従業員は、常に"クレド"を持ち歩いているので、『見せてほしい』言えばすぐに見せてもらえますよ」と言われたことがあります。ある日、ザ・リッツ・カールトンでセミナーを受講する機会がありました。「これはチャンスだ!」とばかりに「クレド、見せてください」と近くにいた方に声をかけたところ、すぐに「印刷したクレド」を1枚下さいました。


その時受け取ったものは、このサイトにも掲載されていて、社内外にクレドを発信し、浸透するよう徹底しているのだなぁと関心したものです。


どういう組織に所属し、どういう仕事に就いていても、その組織や仕事で大切にしたい「信条」や「志」はあった方がよい。皆で作って、皆が合意しているものだったらなおよい。自分たちで作れば、行動に反映されやすいからです。


弊社では、2011年から各企業の人材開発担当者をメンバとするコミュニティ活動を行っております。発足当時は、企業の新入社員を育てるOJT事例を学び合うことが目的だったため、「OJT茶話会」と呼ぶようになりました。数か月に1回、弊社オフィスに集まっていただき、企業の人材開発の取り組み事例を学び、自社にその内容を持ち帰り、自社の施策に反映し、次の会合で成果を報告するといった有機的な活動を5年間続けてまいりました。最近では、新卒採用、内定者フォロー、新入社員研修、次世代リーダー養成など扱うテーマも広がっています。この「OJT茶話会」の会合が20回を迎える記念に「人材教育担当者のクレド」を作ってみることになりました。


2016年11月某日。約15人のメンバが集まり、全員の力を結集してクレドを作成しました。


できるだけ、業界や業種にとらわれることなく、「誰が聴いても、人材開発に携わる人間にとってはこの信条が大切だよね」と思えるような、普遍的な内容にすべく、表現を工夫しました。


たくさんのクレド候補が挙がった中で、
「これとこれは同じことじゃないか」
「この言葉の中には、こっちの意味も含まれているよね」
「あ、これには、こういう気持ちを盛り込んだつもりなんです」
と侃々諤々の議論をしました。


多くの意見が出た後、最後に、「この3つがいいんじゃない?」と全員が合意する瞬間がやってきました。「人材開発担当者のクレド」が決まったのです。


スライド2.jpg


少し解説します。


先導者と伴走者
人材開発担当者は、学ぶ全ての人にとって先導者でありながらも、伴走者でもありたいという気持ちが込められています。


個人の成長を社会の笑顔につなげる
個人が成長することは、個々の幸せと幸せな社会の実現に繋がります。笑顔は幸せの象徴だろうと考え、皆が笑顔でいられる社会を作り出すため一人ひとりの成長を支援したい。これが2番目のクレドの意味するところです。

仕事を楽しみ、人生を楽しむ
人の学びや成長には終わりがありませんが、人材開発担当者は、人材開発という仕事のプロフェッショナルとして、自らの仕事をうんと楽しみたい。それが人生を楽しむことにもつながる。そんな気持ちをこの3つ目のクレドで表しました。


何度も何度も読み返してみれば、しみじみといいクレドです。


「OJT茶話会」という小さなコミュニティで考えた「クレド」ではありますが、どの業界、どの企業であっても、人材開発担当者に通じる想いが表現できているように思います。


人材開発担当者というのは、経営のとても大切な部分を担う大切な仕事です。誇りを持って前進し続けられるよう、ぜひこのクレドをご活用ください。


人材開発部門以外の方には、人材開発担当者の仕事に込められた想いをご理解いただければ嬉しいことです。


これからの世界は、どんどん変化していきます。いつでもその変化に対応できる人や組織であるためには、学び、成長し続けるしかありません。
このクレドが、学びに関わる多くの方の「よりどころ」となりますよう。


========================

人材開発に携わる方向けの研修を2つ作りました。人材開発部門の方だけではなく、現場(事業部)で人材開発に携わる方、部下や後輩指導に関わるマネージャやリーダーの方も受講されています。学び成長するための支援をする際、何をどう考えればよいか、人材開発にまつわる様々な考え方を紹介しながら、自社の人材開発について演習を通じて考えることができる研修です。


人材開発の基礎知識(OFF-JT編)

人材開発の基礎知識(OJT編)




田中 淳子 (たなか じゅんこ) プロフィール

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント/産業カウンセラー/国家資格キャリアコンサルタント

1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、インストラクショナルデザイン、トレーナー養成などヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。2003年からは、企業の「OJT支援」に力を注いでいる。

【ブログ】
 ・アイティメディア オルタナティブブログ「田中淳子の"大人の学び"支援隊"!

【著書】
 ・(NEW) 『ITエンジニアが生き残るための「対人力」の高め方』(日経BP社)※同僚の都川信和との共著です
 ・『ITマネジャーのための現場で実践! 若手を育てる47のテクニック』(日経BP社)
 ・『本物の自信を手に入れる! セルフファシリテーション』(ダイヤモンド社、共著)
 ・『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』(日経BP社)
 ・『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BP社)
 ・『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)

【連載】
 ・@IT自分戦略研究所 「田中淳子の"言葉のチカラ"
 ・社会保険出版社 『四季のけんこう』にて「コミュニケーションの小箱」連載中
 ・産労総合研究所 『企業と人材』にて『OJT指導員制度の構築と運用』連載中


[人材開発][2016年12月 6日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第116回:具体的に考え、具体的に話す習慣
執筆:田中 淳子

ある研修で、「リーダーとしてどう振る舞ったらよいのだろう」といったテーマでディスカッションをしました。グループごとの発表で出てきた発言に以下のようなものがありました。


「うちのグループでは、"やっぱり、コミュニケーションを取って、メンバのモチベーションを上げることが大事だよねぇ"という話が出ました。」


私は彼に質問します。


「もう少し具体的に言うとどういうことですか?たとえば、どのようにコミュニケーションすることが、どうモチベーションを上げることにつながるのでしょうか?」


「うーん、そうですね。会話を増やすと、やる気を高めるんじゃないかという話をしていたんですけど」

「ええと、"コミュニケーション"が"会話"に、"モチベーション"が"やる気"に変わっただけのように聞こえますが、具体例を挙げられますか?」

「具体例ですか・・・。いろいろなコミュニケーションを指しているんですけど」

「たとえば?」

「例えば、まめに話すとか」

「どのような話を?」

「仕事のこととか」


・・・・このように私が質問して掘り下げていくと、徐々に具体化していきます。しかし、グループ内で話していた際には、「コミュニケーションをとり、メンバのモチベーションを上げることは大事」で終わっていたわけです。


具体的に言葉で表現されていなければ、考えたことは、行動に移されることはありません。

研修後にふりかえってみて、「そういえば、研修では、"まめにコミュニケーションをとることがモチベーション向上につながる"っていう話をしたな」とは思い出しても、「どうやってやるのか」を考えていなかったら、「はて、じゃあ、今日から何をしたらいいのだろう?」と戸惑うことになります。



研修では、この例のように、グループでディスカッションして何らかの考えをまとめていくといった方法をよく使いますが、相当意識して会話しないと、抽象的な会話をしていることがよくあります。


「コミュニケーションをまめにとることが大事だ」という結論になったとしたら、「"コミュニケーション"とは"何をどうすること"を指しているのか。"まめに"とは"どんな頻度"で、"どういう場面"で行うことを指しているのか」などをきちんと考え、言語化することは重要です。



行動に移せるよう、具体的に話すとどうなるでしょうか。

「まめに声をかける、とは、朝、必ず挨拶し、そのついでに今日のスケジュールを確認し合う」とか、「夕方、退社する前に、互いの課題、問題点を話し合い、翌日、何を解決するかをその時点で決めておく」いったように、具体的な行動までを考えて、表現していきます。ここまで言語化しておけば、研修が終わった後も職場で行動に移しやすくなるはずです。


では、具体的に考え、話すには、どうすればよいのか、2つのポイントを示します。


1. 言葉を定義する


まずは、自分が使う言葉をきちんと定義することです。

コミュニケーションとは、何をどうすることか。
まめに、とは、どういう頻度か。
モチベーションとは、何を指しているのか。
そのモチベーションが上がるとは、どういう状態になることを言うのか。


他者に説明する際に使う言葉の意味を「こういうことです」と定義しようとすると、曖昧に理解していたことに気づいたり、そもそもどういう意味かもよく分からず、耳障りのよい言葉を使っているだけだったことに気づいたりします。


人は意識しないとすぐに抽象的な言葉を使って会話してしまいます。聴いている方もなんとなく聞き流し、その上で、互いに「わかった気になってしまう」のです。


2. 深く考える


「自分が使う言葉」を具体化するためには、言葉の定義だけではなく、「どんなことでも深く考える」ように心がけます。


「深く考える」とは、表面的に美しい言葉を並べるのではなく、「行動を起こした際の情景が目に浮かぶように表現できるまで」考えることを指します。


「コミュニケーションをまめにとる」ことがどうしてモチベーションの向上につながるのか。まめなコミュニケーションがどう作用して、メンバのモチベーションに影響していうのか。徹底的に考えて、言葉にしていくのです。


たとえば、「毎日メンバと1回は会話を交わすと、メンバの様子が分かってくるから、その様子に応じて、支援の仕方を変えることが出来る。たとえば、元気なさそうだったら、"何か困っていることはないか?"と声を掛けるのもよいだろうし、さわやかな笑顔でいたら、"今日は任せておいて大丈夫だな"とあまり仕事に割り込まないようにしようと判断できる」というように具体的に説明してみます。



ここまで詳細に、具体的に表現できれば、話し手も聴き手も、「何をどうすればよいか」まで理解できます。


曖昧な言葉を使って分かった気にはなれても、行動はなかなか変わりません。自分の行動ですらそうなのですから、ましてや、曖昧な言葉で人を動かすのは難しいと言えるでしょう。


メンバに働きかけるために、リーダーは、常に「具体的」に考え、「具体的」な言葉を発するようにすることが大事です。



=====================


リーダーが何をどう考え、どう行動すればよいのか、どんなメッセージの示し方をすればよいのかを学ぶ研修をご用意しています。


【PDU対象】中堅社員のためのチームワークとリーダーシップ ~チームの関係強化とパフォーマンス向上~

【PDU対象】マネージャのためのチームビルディング ~マネージャの役割とビジョンに基づく運営~

ボイス・オブ・リーダーシップ


=====================

田中 淳子 (たなか じゅんこ) プロフィール

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント/産業カウンセラー/国家資格キャリアコンサルタント

1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、インストラクショナルデザイン、トレーナー養成などヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。2003年からは、企業の「OJT支援」に力を注いでいる。

【ブログ】
 ・アイティメディア オルタナティブブログ「田中淳子の"大人の学び"支援隊"!

【著書】
 ・(NEW) 『ITエンジニアが生き残るための「対人力」の高め方』(日経BP社)※同僚の都川信和との共著です
 ・『ITマネジャーのための現場で実践! 若手を育てる47のテクニック』(日経BP社)
 ・『本物の自信を手に入れる! セルフファシリテーション』(ダイヤモンド社、共著)
 ・『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』(日経BP社)
 ・『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BP社)
 ・『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)
 ・『田中淳子の人間関係に効く"サプリ"-職場で役立つ30のコミュニケーション術』(アイティメディア)(廃版)
 ・『コミュニケーションのびっくり箱』(日経BP電子書籍)(廃版)

【連載】
 ・@IT自分戦略研究所 「田中淳子の"言葉のチカラ"
 ・社会保険出版社 「四季のけんこう」
 ・ITpro 「田中淳子の若手育成ワンポイントレッスン」

[コミュニケーションリーダーシップ][2016年10月17日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第115回:「心配りのある仕事」
執筆:高橋 俊樹

組織で円滑に仕事を進めていくために必要な能力やスキルを思い浮かべてみてください。
担当分野に必要な専門スキルの他、プロジェクト運営、他者との交渉やプレゼンなど様々なスキルを上げることができたと思いますが、その中に「気配り」という言葉は出てきましたでしょうか?

「気配り」という言葉からは、気が利く人、おせっかいを焼くのが好きな人にしかできないという性格に依存した印象を受けますよね。したがって、あればあるに越したことはないけど、別になくてもよいと考える方もいると思います。結論から申し上げます。


「気配り」もなくてはならない大切なスキルの一つです。


「自分は気が利かないから気配りなんてできないよ」という人もいますが、それは違います。「気配り」の意味は、あれこれ気を使って手抜かりの無いように注意することです。さらに、そもそも「気」とは、物事をうまく運ぶために状況を的確に捉える注意力のことです。つまり、気配りできないということは、「状況を的確に捉えられず、他者に対して何も発揮できない」ということでもあります。


・先輩が後輩の抱えている仕事の量を把握しないまま、次から次へと作業を丸投げしてモチベーションを下げさせてしまう

・お客様の社内的な立ち位置を考慮せず、正論だけを押し通して不快にさせてしまう

・上司に対して適切なタイミングでホウレンソウができず、結果、全体の進捗が滞ってしまう


専門的な知識やスキルがないがために起こる問題もありますが、上記のように気配りができていないことが原因で起こる問題もたくさんあります。専門知識やスキルがあるだけでは組織の中では円滑に物事を進めるのは難しいのです。


では、どのようにすれば、「気配り」できるようになるのでしょうか?先ほど「気配りはスキル」と述べたのには理由があります。それは意識して行動すればできるからです。そのためのポイントを2つご紹介します。


「あるべき姿を把握している」ことと「先読み(想像)する力を発揮する」ことです。


あるべき姿や本来の姿を把握しておくことで、今、目の前に起こっていることとのギャップに気づきやすくなります。そのためにも「会社のあるべき姿は?」「マイルストーン毎に設定された売上は?」「チームのあるべき姿は?」「本来はどこにあるべき?」「計画通りに進捗した状態とは?」など、自分、チーム、組織に関するあるべき姿について、再確認しておきましょう。


2つめのポイントは、このあと何が起こりそうか、だから何が必要かなどを想像する力を発揮することです。先ほどのあるべき姿とのギャップを感じたら、今後何が起こるのかを考えることで、適切な対策を取ることができます。そのためにも日ごろから業務の流れや関わる人の動向などについてもしっかりと観察、把握しておくことです。


以上の2つ、スキルとして捉えるとそれほど難しくありません。ただ、あるべき姿の把握は、多忙な業務に日々追われていると、ついつい後回しになって現状だけを見て仕事を進めてしまいがちです。改めて確認する時間を取ってみてはいかがでしょうか?


ところで、このコラムのタイトルは「気配り」ではなく「心配り」です。あれ?と思った方もいるかもしれませんが間違いではありません。タイトルを「心配り」とした理由を説明する前に、最近経験したことをお話しします。


私が担当する予定だった仕事がありました。ところが、直前になり体調を崩してしまい、急遽、代理を立てる必要がありました。そこで、ビジネスパートナーの方に、直前の依頼になってしまった理由などには触れずに依頼をしました。「できる/できない」という返事さえわかればと思っていたところ、次のような回答をいただきました。


「勝手な推測ですが、近々の依頼は珍しいですし、どなたか、体調でも崩されたのかと心配しております。今月は×日、×日以外は空いていますので、もし、今回だけでなくこの後についても調整しないといけないようであれば遠慮なくご連絡ください。前日までにご連絡いただければすぐに参ります」


「心」という言葉には、他人の状況を察していたわる気持ち、思いやりという意味があります。上記の例では、単なる気配りではなく相手への心配りがあったように感じられ、とてもありがたい気持ちになりました。「心配り」することで、互いに気持ちよく仕事ができるようになるのだと思います。


心配りできるように、まずは気配りから心掛けたいですね。


<関連コース>
■若手社員のためのフォロワーシップ ~成果につながる貢献と提言~

フォロワーシップ:組織で働く際に、メンバとして必要なフォロワーシップについて学びます。フォロワーシップは、メンバとして、チームの中でパフォーマンスを出すために必要な機能です。「リーダーが何をするのか」ではなく、「メンバが何をするのか」に焦点をあて、メンバひとりひとりのボトムアップによる組織力向上を目指します。

========================
高橋 俊樹(たかはし としき)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント/産業カウンセラー
1991年、自動車メーカー、営業担当者向けの教育の企画・実施を担当
その後テレマーケティング会社を経て2001年より現職
ヒューマン系講師として新入社員から管理職まで幅広く人材育成支援に当たっている
========================

[チームワークと
フォロワーシップ
][2016年9月 7日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第114回:「ゆとり世代」だから育たないのではないんです。環境が大きく変化したのです。
執筆:田中 淳子

「ゆとり世代だから育たない」「ゆとり世代だから細かく教えないとできない」などと若手が育ちにくいことの「原因」を「世代」に求める人がいます。「世代」の違いは、いつの世にもあって、たとえば、40年くらい前の小説を読むと、「採用したばかりの新人が、午後からいなくなって、そのまま退職してしまった。イマドキの若者は何を考えているんだ?」などと嘆くようなシーンが出てきたりもします(※1)。年長者にとって、いつだって若者は「何かが不足」していて、どこか「非常識」に見えるものなのです。


確かに若手は、以前(20年以上前と比べて)育ちにくくなっています。「育てにくい」のではなく、「育ちにくい」と言う方が正しいでしょう。その理由は、彼ら・彼女らが「ゆとり世代」だからではありません。私たちを取り巻く職場の環境が大きく変わってしまったことにより、若手が「育ちにくく」なったのです。これは、多くの研究者や実務家が指摘していることでもあり(※2、3)、私自身も一会社員として実感していることでもあります。

20年以上前の新入社員は、今と比べて「育ちやすい」環境に置かれていました。職場にまだまだ余裕がありましたから、上司や先輩が何くれとなく声を掛けたり、手を貸したりしてくれました。頑張って入手しなくても、仕事に関わる情報が周りにあふれていました。隣で先輩が電話応対をしているのを聴きながら、後輩は、電話の取り方、電話での会話方法、取り次ぎ方、謝り方、電話の切り方など多くを学んでいました。報連相は口頭で行うことが多かった時代、先輩の報告の仕方を見ては、「ああいう風に報告すればいいのだな」「こんな相談の仕方は、上司に叱られるのか」と組織で振る舞うための知識や作法を自然に学んでいたものです。「門前の小僧習わぬ経を読む」という状況でした。


今はどうでしょう。職場の環境は大きく変化してしまいました。
例を挙げてみます。


・職場の直接の会話はかなり減っています。「仕事の指示や依頼も報連相も電子メールでやりとりする」、「稟議書回付、申請書提出などはワークフローに入力する」などほとんどのコミュニケーションが電子化されています。


・情報に触れる機会が減りました。クリーンデスク、セキュリティの強化等の理由により、「自席に様々な資料などを置きっぱなしにしている」という光景も見られなくなりました。自分のIDカードで入室できるエリアも限られています。


・「あなたの仕事はここからここまで。これ以外は、協力会社に依頼しているから」「この部分は派遣社員の方にお願いするので・・」と役割分担が細分化され、仕事の全体像を把握するのも難しくなっています。


・コンプライアンスなどの関係で、一人ひとりが注意しなければならないことが増え、何かするためにも申請を出したり、承認を得たり、資格を持っていることが必須だったりと、物事はそう簡単には動かなくなっています。


こういう一つひとつの変化は、それぞれ必然があってのことですが、若手にとっては、「成長」の阻害要因になってしまうという面があります。情報が目に入らない、情報が耳に入らない。「その場にいるだけでなんとなく聞いていた、なんとなく見ていた」といった情報からかつての若手は学んでいたという部分があったはずなのに、そういう成長機会は激減したわけです。


もはや「放っておいても新入社員が育つ時代」ではなくなってしまいました。


そこで、企業は、若手の育成に関して、「OJT」を制度化し始めました。2000年ごろからのトレンドです。OJTという言葉自体は、昔からあるものですが、以前のそれは「現場任せの育成」だったように思います。近年のOJTは、「制度化」されている点が特徴です。一人の新入社員に対して一人のOJT担当者を割り当て、1年から3年間、みっちり育てていくという形式を取り、人事部や人材開発部(以下、人事部と統一します)がOJT全体の運営を見ているというものです。OJTを始めるにあたり、若手社員に対して「期待する人材像」を明確にしたり、「指導計画書」を作成したりと制度面を整えるだけではなく、進捗確認のための面談やOJT成果発表会といったイベントを企画、運営したりする役割も人事部が担います。


働く人を取り巻く環境が大きく変化した現代は、人を育てるための仕組みが必要です。「ゆとり世代だから育たなくなった」のではなく、「環境変化の大きさが育ちにくさを助長している」ということをきちんと理解し、誰もが自分の職場の若手の成長を支援しようという姿勢を持つことが職場全体の能力向上のためには重要な要素となっています。


<注>

※1 昭和40年代発行の佐藤愛子さんの小説にそういう一説が出てきて、笑ってしまったことがあります。タイトルは失念しました。


※2 柴田昌治 『なぜ会社は変われないのか―危機突破の企業風土改革』(日本経済新聞社、1998年)では、「オヤジ文化が消滅した」といった表現で、例えば飲みに行って漏れ聞いて様々な情報を得るといった機会がなくなったなどと、近年の若手を取り巻く環境変化について述べています。


※3 中原淳 『経営学習論 人材育成を科学する』(東京大学出版会、2012年)では、人が育ちにくい環境の変化について「人材育成・学習」の機能不全の主因として以下の3つがあるのではないかと仮説を提示しています。

1. 職場の社会的関係の消失
2. 仕事の私事化、業務経験付与の偏り
3. 高度情報管理による学習機会喪失


=====================

新規コースのご案内です。


・「人材開発の基礎知識 ~OJT編~」    (HSC0157G)

・「人材開発の基礎知識 ~OFF-JT編~」   (HSC0149G)


2016年9月より、「人材開発の基礎知識 ~OJT編~」を開講します。


この研修では、OJTの制度化に必要な基礎知識やOJTを制度化している企業の様々な取り組みを紹介します。OJT制度は、ラインの関係でトレーナーと若手が結びつきますが、それだけでは、若手の成長支援に不足があるということで、最近は、「斜めの関係」のメンター制度も広がりつつあります。メンター制度とは、企業によって定義が異なりますが、よく耳にするのは、「新入社員とは異なる部署の先輩がキャリアや日常生活について相談に乗ったり、アドバイスをしたりするもの」です。縦の関係のOJT制度と斜めの関係のメンター制度。この2つの「制度設計」と「運営上の工夫」を研修では紹介します。人事部、人材開発部、事業部門の育成担当者が対象の研修です。


2015年開講しました「人材開発の基礎知識 ~OFF-JT編~」も合わせてご受講ください。


こちらは、「従業員のための研修を企画、運営する担当者」が知っておくべき、人材開発の基本理論や学習者の動機づけ理論、人事部・人材開発部と現場の橋渡しの工夫など、研修を行う上の基本を全て盛り込んでいます。


2コースとも、参加者同士のネットワーキングの機会にもなり、その場で他社事例を共有する機会も得られます。




===============


田中 淳子 (たなか じゅんこ) プロフィール

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント/産業カウンセラー/キャリア・コンサルタント

1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、インストラクショナルデザイン、トレーナー養成などヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。2003年からは、企業の「OJT支援」に力を注いでいる。

【ブログ】
 ・アイティメディア オルタナティブブログ「田中淳子の"大人の学び"支援隊"!

【著書】
 ・(NEW) 『ITエンジニアが生き残るための「対人力」の高め方』(日経BP社)※同僚の都川信和との共著です
 ・『ITマネジャーのための現場で実践! 若手を育てる47のテクニック』(日経BP社)
 ・『本物の自信を手に入れる! セルフファシリテーション』(ダイヤモンド社、共著)
 ・『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』(日経BP社)
 ・『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BP社)
 ・『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)
 ・『田中淳子の人間関係に効く"サプリ"-職場で役立つ30のコミュニケーション術』(アイティメディア)(廃版)
 ・『コミュニケーションのびっくり箱』(日経BP電子書籍)(廃版)

【連載】
 ・@IT自分戦略研究所 「田中淳子の"言葉のチカラ"
 ・社会保険出版社 「四季のけんこう
 ・ITpro 「田中淳子の若手育成ワンポイントレッスン

[人材開発大人の学び後輩指導・OJT][2016年7月28日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第113回:心おきなく楽しむために必要なこと
執筆:岩淺 こまき

timemanagement.jpg

お茶をしている時、友人が言いました。「何、ぼーっとしているの?」
自宅で食事をしている時、子供が言いました。「お母さん、どうしたの?」


仕事が忙しくなり気持ちに余裕がなくなってくると、出てくる私の悪い癖。

ずっと何かしら気になっていて、目の前のことに集中できなくなるのです。

何かしら、というのがポイントで、明確に"〇〇のタスク"がある訳ではないのです。

漠然と何かしなくちゃいけないことがあって......、そういえばこれもあった......、

と同じようなところをループしたり、違うことを頭の中に思い浮かべたりする内に、ぼんやりして目の前に人に気づかれてしまいます。


この状態の何が悪いかというと、


・楽しいことをしているのに、楽しめない
・自分も楽しめないけど、周りの人にも気遣いをさせてしまう
・仕事もプライベートも、集中できない


などが挙がります。基本的にイイコトはありません。

結局忙しさに振り回されている自分に、無力感さえ覚える日々となり、確実に心が疲弊します。


忙しさに振り回されるとイイコトがないことに気づき、反省した、私なりの対処方はこちら。

「計画を立てる」

です。


ごく自然に、日常でも計画を立て、スムースに過ごしている人がいるのは知っています。

しかし私のように、意識しないとできない人間もいるのです。私なりの進め方は以下です。


  1.  やることを中期と短期で把握
  2.  アイディア出しなど考えごとは、移動時間を活用
  3.  1日の終わりに明日、金曜日に翌週のタスクを設定
  4.  余計なことを想像したら一喝


以下、詳しく説明します。


1.  やることを中期と短期で把握

まず、やるべきことを1か月と1週間で把握します。本当は年間で見ていますが、実際に行動する期間で考えた場合は、1か月、1週間程度が私は管理がしやすいのです。


2.  アイディア出しなど考えごとは、移動時間を活用

やることを把握する時に"〇〇について考える時間"も、必ず取っておき、予定表に記載しておきます。 実際は、移動時間で賄っている部分も多いのですが、「時間を設けている」という安心感が自分では大切だと思っています。


3. 1日の終わりに明日、金曜日に翌週のタスクを設定

日や週など、区切りで進捗確認し、計画を立て直します。前日に明日すること、金曜日に来週することを洗い出すだけです。


4. 余計なことを想像したら一喝

作業時やプライベートの時間に、ぼんやりと頭の中に「あ、あれは......」と仕事や別の作業が出てきた際も、「〇月〇日に時間とっているから!」と戒めます。自分で自分を戒めることが励みにもなりました。



1~3は、一般的にはタイムマネジメントと言われていることです。

さらに、すぐうじうじする私の性格を踏まえ、4を加えました。

こうすることで、無駄なことはばっさり切る意識を明確にすることができました。

1~4の工夫により、タスクはもちろん、気持ちの整理もでき、集中して目の前の仕事や遊びに取り組めるようになりました。



4月はさまざまな状況の変化があり心が乱され、5月からいよいよ忙しさも本格化する方も多いことでしょう。私も目に前の忙しさに翻弄されるのではなく、自分でコントロールしていろんなことに集中し、忙しさを充実感に変えたいと思っています。


関連コース

若手社員のためのタイムマネジメント ~自己管理力を高め、チームに貢献する~


==============================
グローバルナレッジネットワーク ヒューマン・スキル講師
岩淺 こまき (いわあさこまき) 

<プロフィール>

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
1997年、システム販売会社に就職し、営業技術支援および導入企業向けの研修を担当。
人材紹介会社にて中途入社社員に対する研修や、メーカーでの販売促進セミナーの企画・実施を経て2007年より現職。 プレゼンテーション、ファシリテーション、リーダーシップ、講師養成講座、などヒューマン・スキル研修の開発・実施に当たっている。

<活動>
◆ITエンタープライズ「プロマネ1年生の教科書」「そのひとことを言う前に」「岩淺こまきのオン/オフで使えるプレゼン術」連載中
◆オルタナティブ・ブログ「働くママの人育て日記」公開中
◆日経ITpro「おさえて安心 ビジネスマナー100」連載中
==============================


[タイムマネジメント][2016年5月27日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第112回:「理論」と「実践」を組み合わせて、人材開発の「持論」を作る
執筆:田中 淳子

Meeting01.png
「お客様から『新入社員のOJT担当者の文章添削力を高める研修はないか』と言われたのですが、何を提案したらよいでしょうか?」


ある時、弊社の若手営業からこんな相談を受けました。


聴けば、新入社員が書く日報の添削をしているのだけれど、添削が上手ではないため、新入社員の文章力がなかなか上がらない。OJT担当者がどのように添削指導すればよいか、ノウハウを学べる研修を提供したいというのです。


「そこなのかな?」と私は、ヒアリングしてきた若手営業に尋ねました。


「OJT担当者の添削力の向上ではなくて、新入社員そのものの文章力を向上させれば、OJT担当者が添削する時間も節約できるのではないのかな?そもそも鍛えたいのは、新入社員の文章力のはずだよね?」


「あ、そういえばそうですよね」と彼は言い、お客様と再度お話した上で、新入社員研修の一部に「文章力を基本から学ぶ」プログラムを2日間組み込むことになったのです。




ある企業からはこんな相談もありました。


「失敗プロジェクトの分析をしてみたら、あちこちの部署で同じトラブルを起こしていて、経験したことが社内で共有されていないことが原因だとわかった。社内のコミュニケーションを活性化したいので、階層別のコミュニケーション研修を実施してほしい」


「社内のコミュニケーションの課題を解決したいのであれば、階層別に研修するよりも、階層も部署もとっぱらって、全階層全部署をまぜこぜにした研修を行ってみるのはいかがですか?互いを良く知ることができ、何らかの成果を出せるようなコミュニケーションゲームをやってみるといった内容であれば、部署を超えて交流ができ、人間関係の構築に役立つと思うのですが、いかがでしょう?」


お客様は、「階層別のほうが会話のレベルが合うかなと思っていましたが、そもそも年代間や部署間の交流が課題なのだから、部署役職関係なく一緒に何かするほうがよさそうですね」とおっしゃり、「全階層/全部署の壁とっぱらいで行う研修」を10回ほどに分けて行うことになりました。一つのクラスに新入社員から事業部長までが混在している非常に面白い研修になりました。「こんな人が社内にいたんだ」とお互い驚いていて、研修後、知り合った者同士でメールも交換するようにしかけましたので、研修以前よりは社内のコミュニケーションが、活性化したようです。




人材開発担当者は、「人材開発」という側面から経営に関わる立場にあります。何らかの策を考え、役立つ研修を企画し、運営することで、社内で起こっている様々な問題を解決しようと日々奮闘しています。様々な課題の解決策を検討する際、自分の経験や他社事例を参照することも役立ちますが、企画したり運営したりする際に「よりどころ」となるものがあればより説得力のある人材開発策を社内に展開できるはずです。その「よりどころ」となるのが、「人材開発に関する基本的な理論」です。


 たとえば、「研修」で解決できることと、「研修」以外で解決すべきことは何か。
 たとえば、研修と実務の線引きはどうすればよいのか。
 たとえば、どうやって実務(経験)と研修での学びを融合させるのか。
 たとえば、学習者はどうやって動機づけすればよいのか。
 たとえば、研修の効果はどのように測ることができるのか。


これらには、すべて理論があります。


この10年ほどで働く大人の学びと成長に関しては様々な研究がなされ、多くの書籍も出版されています。人材開発に携わる人は、そういう本を読み、理論をきちんと押さえておけば、研修や人材開発の仕組みなどの企画・提案・運営に自信を持って臨むことができます。もちろん、書籍から得た知識を自社の人材開発の現場で実践し、試行錯誤していくことも大事です。


リーダーシップ研究でも著名な神戸大学の金井壽宏氏は、「リーダーシップ」について「理論だけでも実践だけでもなく、理論と実践をセットにした、私なりの"リーダーシップ"持論を作っていくことが大事だ」と常々おっしゃっています。人材開発に関しても、理論と実践を組み合わせた、私なりの"人材開発"持論を形成することで、人材開発の担当者は、経営や各事業部、従業員など様々な利害関係者と自信を持って対話することが可能となります。




==========================


働く大人の学びと成長に関する書籍は、研究者が著したものだけでも何十冊にもなります。人材開発に携わる方にはそういう本を読むことをお薦めしますが、本を読んでもなかなか意味が理解できない、自社での適用の仕方がイメージしづらいといった声も数多く耳にします。


グローバルナレッジでは、人材開発の基本を学びたい方のために「人材開発の基礎知識」というコースを開始します。1日で「人材開発」の基礎を広く学ぶ内容です。書籍を読むのも大変という方も、この研修に参加した後であれば、専門の書籍はうんと読みやすくなることでしょう。


この研修には、多くの人材開発に携わる方が集まります。同じような立場にある方と情報交換をしながら、内省を深め、自社で活かせる「理論」を学んでみてはいかがでしょうか?


人材開発の基礎知識 ~理論を活用し、効果的な研修を企画・運営する~


======================




田中 淳子 (たなか じゅんこ) プロフィール

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント/産業カウンセラー/キャリア・コンサルタント。

1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、インストラクショナルデザイン、トレーナー養成などヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。2003年からは、企業の「OJT支援」に力を注いでいる。


【ブログ】

 ・ITメディア オルタナティブブログ「田中淳子の"大人の学び"支援隊"!


【著書】

 ・(NEW) 『「上司はツラいよ」なんて言わせない』 (アイティメディア)
 ・『ITマネジャーのための現場で実践! 若手を育てる47のテクニック』(日経BP社)
 ・『本物の自信を手に入れる! セルフファシリテーション』(ダイヤモンド社、共著)
 ・『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』(日経BP社)
 ・『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BPストア)
 ・『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)
 ・『田中淳子の人間関係に効く"サプリ"-職場で役立つ30のコミュニケーション術』
   (アイティメディア)
 ・『コミュニケーションのびっくり箱』(日経BP電子書籍)


【連載】

 ・@IT自分戦略研究所 「田中淳子の"言葉のチカラ"
 ・社会保険出版社 「四季のけんこう」
 ・ITpro 「田中淳子の若手育成ワンポイントレッスン



[人材開発大人の学び][2016年1月20日配信]

※Microsoft、Windowsは、米国Microsoft社の登録商標です。
※Oracleは、米国オラクル・コーポレーションおよびその子会社、関連会社の米国およびその他の国における登録商標です。
※PMI、PMP、PMBOKは、プロジェクトマネジメント協会(Project Management Institute, Inc.)の登録商標です。
※ITIL®はAXELOS Limited の登録商標です。
※American Management Association は、米国アメリカン マネジメント アソシエーションの登録商標です。
※BOOT CAMP、NEW TRAIN、Glovalueはグローバルナレッジネットワーク株式会社の登録商標です。
※その他このサイトに掲載された社名、製品名は、各社の商標、または登録商標です。

© Global Knowledge Network Japan, Ltd. 2008-2016, All Rights Reserved.
  • Get ADOBE READER