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わくわくヒューマンスキルコラム
第39回:「ふりかえり」の時間を確保する
執筆:岩淺こまき

自分の誕生日に一年の行動指針を立てています。仕事やプライベート、様々な角度から設定しています。行動指針は翌年の誕生日まで見えやすいところに表示し、定期的にふりかえりを行います。(ふりかえりとは自分の行動を細かく見つめ直すということです)

行動指針と言っても堅苦しい内容ばかりではありません。毎日の心構えや美容に至るまで、多岐にわたります。ですから、ふりかえりの行為を楽しいと感じることができます。2007年の行動指針の一部をご紹介しましょう。


【項目:行動(理由)】
・心構え:周囲の人達への信頼や感謝を、態度や言葉で伝える
(理由:信頼や感謝の気持ちは、思っているだけでは相手に伝わらないことがあるため)
・美容 :飲み会は5回/月までにする
(理由:飲む回数を増やすと身体に負担がかかるため)


行動指針を見ながら「今日は上司からアドバイスをもらったが、感謝の言葉を伝えられなかった」や、「今月の飲み会は5回までで収まった。空いた時間は社外勉強会に行くなど有効活用できた」など、「良い点」「改善点」の両面から行動をふりかえるのです。定期的にふりかえっているのは、目標達成、つまり「なりたい自分になる」ための有効な行為だからです。


ふりかえる効果は大きく2つです。
1つ目は「自分を客観視できる」こと。行動指針も目標も、設定段階では「こうしたい」「こうなりたい」といった理想像があります。しかし、今の自分に何ができて何ができないかといった立ち位置があやふやなまま行動し、理想に到達するのに遠回りしていることも少なくありません。今の自分を客観視するためにも、ふりかえりが必要なのです。
2つ目は「自分の良い点と改善点を明確にできる」こと。良い点は強化できますし、改善点が明らかになれば、どのように改善していけばよいかも考えやすくなります。

もしふりかえることをしなければ、日々の忙しさに行動指針を意識することすら忘れてしまうかもしれません。これではせっかくの行動指針も、何の効果も出せずに役目を終えてしまいます。

ヒューマン・スキルの研修では、演習の後に必ず「ふりかえり」の時間を設けています。これは研修を、教育学者のデヴィット・コルブ氏が提唱した「学習サイクル」に基づいて進めているからです。「学習サイクル」を意識することで、研修で習ったスキルやテクニックが身につきやすくなります。「学習サイクル」は4ステップから成り立っています。

 

学習サイクル_8.gif

1:経験:とにかくやってみる
2:観察:やってみたことをよく観察する
3:考察:観察して気づいたことを考察する
4:応用:実際の場面での適用方法を考える

1→2→3→4→1→2→・・と進めます。先ほどの「アドバイスをくれた上司に感謝を伝えられなかった」にあてはめてご説明しましょう。


まず「経験」で行動を明らかにします。
「上司に感謝を伝えられなかった」

次の「観察」で自分(や他人)を具体的にふりかえります。

 「感謝を伝えたはずが上司はむっとした表情をした。同僚Aさんの感謝の言葉には、上司は嬉しそうにしていた。自分は上司の目を見ないで伝えていた。Aさんは上司の目を見ながら、はっきりと感謝を伝えていた」

上司の目を見ずに伝えていた自分を客観視できました。その中から自分に取り入れられることはないか「考察」します。
「上司の目を見て伝えることは、意識すればできそうだ」

取り入れられることが決まったら「応用」できる場面を考えます。
「目を見ることを意識してから、感謝を口に出す」


今後は感謝を伝える場面で「応用」で決めたことを実行します。「上司の目を見ることを意識してから」感謝の言葉を口にするのです。そうすると「目を見ながら感謝を伝えた」という「経験」が新たに生まれますので、それを基にまたサイクルを回します。この過程を繰り返すことで「目を見ながら感謝を伝える」スキルが上達し、なりたい自分に近づけます。

誕生日や思い出深い出来事があった日などは、ふりかえる時間を設けてみてはいかがでしょうか。年末年始のこの時期は絶好の機会です。失敗だけではなく成功したときも、ふりかえることで沢山の学びを得ることが出来ますよ。



岩淺こまき(いわあさこまき)
グローバル ナレッジ ネットワーク 人材教育トレーナー。
1997年、システム販売会社に就職し、営業技術支援および導入企業向けの研修を担当。
人材紹介会社にて中途入社社員に対する研修や、メーカーでの販売促進セミナーの企画・実施を経て2007年より現職。
プレゼンテーション、コミュニケーションなどヒューマン・スキル研修の実施に当たっている。


[コミュニケーション][2008年12月24日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第38回:「同じチームじゃないですか」
執筆:森 美緒

ヒューマンスキル研修では、受講者同士でチームを作り、様々なディスカッションや演習を行います。あるテーマに沿って自分の考えを話したり、協力して演習課題を完成させたりするものです。最初に行うチーム活動は、たいていの場合メンバ同士の関係がギクシャクしているように見えます。受講者同士、お互いのことを知らない緊張感もあるのでしょう。仕事内容、立場、年代、考え方も異なりますし、研修へのモチベーションも違うのです。ギクシャクしない方がおかしい状況です。

研修開始当初は発言もまばら、誰かがまとめてくれないかとお互いの出方を伺う、そんな気まずい雰囲気が、回を重ねる内に変化します。まとめ役になる人、積極的に話をする人、それを聞いて盛り上げる人、自分の感じたことを言う人、演習の残り時間を気にして活動の促進を図る人などチームの中には自然に役割ができて、協力体制が生まれるのです。


リーダーシップ理論の1つに「PM理論」があります。簡単に言えば、チームがうまく機能するためにはP(パフォーマンス)機能とM(メンテナンス)機能、2つの要素が必要だという理論です。P(パフォーマンス)機能は、意見をまとめたり、アイディアを出したり、時間を管理したりと、チーム活動を成果に結びつける要素を指します。M(メンテナンス)機能は、互いに声をかけあったり、フォローしたりとチーム活動を円滑にするものを含みます。
PとMが高く発揮され、そのバランスが良い時、最高のパフォーマンスを出せると言われています。
受講者の皆さんはチーム活動において、P、Mそれぞれの行動を自然にとっています。年齢や職種の垣根を越えて、自分ができることを行い、チームとして成果を出すための協力体制が出来上がっていくのは何度見ても「凄い」と思います。

その様子を見るたびに、自分が社会に出たばかりの頃のことを思い出します。配属されたチームで上司に対して、「もっと仕事を任せてほしい」と思っていました。そんな不満を抱きながらも、結局口に出すことも、行動することもなく、ただ上司の指示に従って仕事をしていました。
 数年後、自分自身がチーム運営を任されるようになってすぐに失敗をしました。しかも2度もです。

1度目は、最高のパフォーマンスを出すために、皆をまとめなければ、いつも正しい指示をしなければと必死になった結果、チームがバラバラになってしまいました。(Pの役割ばかりでMの役割をまったく意識しなかったからです)先輩の力を借りて、やっと建て直したチームの中で、今度こそは!と意気込んだこともあって、今度は自分一人で仕事を背負い込み、想定していたパフォーマンスが出せないチームになってしまいました。これが2度目の失敗です。こういう体験を経て、やっと「メンバに頼ってみよう」と思い至りました。
相談してみると、「○○のことなら、やってみたい。」「過去に作った資料貸してあげましょうか?」「レビューだったら私でもできますよ」と、メンバそれぞれがリーダーシップを発揮し、あっさり解決への段取りがついたのです。「同じチームじゃないですか。」という言葉までもらいました。肩の荷が降りると同時に、組織で働くことの意味を再認識した瞬間です。

  「リーダーが一人でリーダーシップを発揮しなくても、メンバ一人ひとりがリーダーシップを発揮して、高いパフォーマンスの出せるチームへと成長できる」。

このことを自分が一メンバだった時に気づいていたら、もっとチームに貢献できたのにと後悔しました。


研修でのチーム作業では、受講者が自然にリーダーシップを発揮して、チームの目標を達成しようと活動しています。確かに利害関係の少ない人間関係だからこそ生まれる協力体制なのかもしれません。それでも、演習で発揮されるような協力体制を、職場のメンバとも作ることができたら・・・と考える方は多いようです。演習での体験から、「職場に戻って試してみます」と力強くおっしゃる受講者の後姿は、心からエールを送りたくなる素敵なパワーに満ちています。

 

グローバルナレッジの研修は「他者との関わり」を体感していただけるよう、チーム演習を盛り込んであります。

効果的コミュニケーション・スキル」

チームワークとリーダーシップ」

ファシリテーション・スキル基礎」



森 美緒 (もり みお)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。 1999年、教育出版社に就職し、営業および営業担当者向け研修を担当。秘書業務を経て、2005年、グローバル ナレッジ ネットワークに入社。 2006年より現職。プレゼンテーション、コミュニケーション、ファシリテーションなどヒューマン・スキル研修の実施に当たっている。


[リーダーシップ][2008年11月25日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第37回:「ファシリテーション型会議で成功体験を積む」
執筆:飯嶋 秀行

気がつくと毎週何かしら会議をしているという方も多いと思います。みなさんは普段どのような会議に参加、あるいは会議を主催していますか。
 
 ファシリテーション研修の参加者に「会議で困ったこと」を挙げていただきました。
「遅刻する人がいて、時間通りに開始できない」
「終了時間が決まっていない、開催通知には終了時間が書いてあるが、だらだらと延長して定時に終わらない」
「役職の高い人が一人でしゃべっている。他のメンバーは聞き役に徹していることが多い」
「言いたいことがあっても本音で発言しにくい」
「何か提案すると、自分が担当者に任命されてしまうので、うっかり提案できない」
等など、このテーマでディスカッションしていただくと、たくさんの意見が出て大いに盛り上がります。みなさん問題のある会議については、実体験が多いからでしょう。

 今度は、
「では、みなさんにとって、理想の会議とはどんな会議でしょうか?」
と質問してみると、
「そうですね、理想の会議とは・・・さっきの問題のある会議の裏返しですね」
「たとえば、時間通りに開始して、時間通りにちゃんと終わるとか」
「全員が意見を言えていることも大事ですね」
 などの意見が出ます。しかし、このディスカッションは、問題のある会議の時ほどは盛り上がりません。なぜでしょうか?
 ひとつの理由として、理想の会議についての実体験が乏しいため、成功体験がないことが考えられます。
「このような理想の会議に参加したことがある、あるいは、主催したことがある方は?」
と質問しても、ほとんど手が挙がりません。
 問題のある会議については、日常的に多くの体験があるが、理想の会議については「成功体験」が乏しい。そのため理想の会議についてディスカッションしてもいまひとつ盛り上がらないのです。

 理想の会議について「成功体験」が乏しくなる要因として以下の点が考えられます。
・そもそも、会議に参加したり、主催したりする場合にどのような準備が必要なのか、きちんと教わっていない(効果的な会議を実施するための基本ルールなど)
・また、研修や書籍を通じて会議の基本ルールを学んでいた場合でも、実際に先輩社員や上司が議事進行している現場の会議に参加してみると、理想と現実とのギャップに直面する
・そして、問題のある会議に参加し続けるうちに、「会社の会議というのは、こんなものか」とその組織の会議のカラーに染まってしまい、「問題のある会議」が、いつしか当たり前になってしまう

 慣れてしまうという事象については、ある方から以下のような意見を聞きました。
「私も、最初のうちは、十分に準備をして会議に参加していました。たとえば、事前に所属チームのメンバーの意見を吸い上げて、全体会議の場で積極的に発言するなどです。でも、準備してから会議に臨み発言しても、議長が、その意見をまったく取り上げてくれません。後から回覧された議事録には私の発言そのものも記述されておらず、結局は議長が事前に決めたシナリオどおりの結論に落ち着いてしまうのです、。そんな体験が積み重なり、本音の意見を言うのを止めてしまいました。しょせん会議ってこんなものかなとあきらめてしまいました。」
 
 確かに、一度でもそのような会議を体験してしまうと、積極的に参加し、協力して問題解決をしていこうという意欲はなくなってしまいます。

 貴重な時間を使って、対面で意見交換をする会議には、多くのコストが発生しています。特にリーダーの立場にいる方、会議を変える力のある方は、この問題のある会議を改善していく必要があります。
 問題のある会議を改善するには、ファシリテーションという考え方を会議に取り入れることが有効です。
 ファシリテーションとは、チームで行う活動がうまく進行するように、メンバーの力が最大限に発揮できるよう支援することです。
 会議にファシリテーションを導入することで、以下のような効果が期待できます。
・参加者は事前に会議の目的、目標を理解し、十分な準備をして参加できる
・会議中は、全員が積極的に参加し、率直な意見交換ができる
・時間通りに開始し、その時点での結論を明確にした上で時間通りに終了できる

 以上のような効果を実感するためにも、ファシリテーションスキルを身につけて、まずは自分が主催している会議から、あきらめずに実践することで、ファシリテーション型の会議へ変えていきましょう。



飯嶋 秀行(いいじま ひでゆき)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
商社で情報システムの企画・開発などを担当後、グローバルナレッジネットワーク株式会社へ入社、現在はコーチングを中心に、プレゼンテーション、リーダーシップなどヒューマンスキル系コースを担当。PHP認定ビジネスコーチ上級、中小企業診断士。著書に『コーチングがやさしく身につく物語』日本実業出版社などがある。


[ファシリテーション][2008年10月28日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第36回:「交渉は第一印象が物を言う」
執筆:高橋 俊樹

10年以上前の話になります。ある日、営業のAさんが私の席にやってくるなり驚いた表情で「私服じゃないですか。今日はお客様訪問日ですよ。まさか忘れていたなんてことはありませんよね!」と指摘しました。
お恥ずかしいのですが、まさしくその「まさか」です。その日は前々からお客様先への同行依頼を受けていたのです。すっかり失念しており、言い訳の余地は全くありません。しかし、慌ててみたところで着替えのスーツもありませんし、アポイントメントの日程を当日になって変更するわけにもいきません。

その日の服装は、ベージュのチノパンに襟付きシャツというビジネスカジュアルでした。社内を探し回り、私の身丈にあったベージュ色の上着を同僚から借りることができました。「上着さえあれば何とか格好はつくだろう」との判断です。見た目を取り繕い、必要な資料など揃えてお客様先へ向かいました。訪問先は全員がスーツを着用しており、かなりかっちりした雰囲気の企業です。担当者と初対面のご挨拶を済ませ着席し、商談に入ろうとするとニコッとしがなら言われた次の一言にドキッとしました。

「素敵な服装ですね」


お客様との商談や打合せの中でネゴシエーションが上手になりたいと思う方が増えています。書店に行けば交渉に関するテックニックを紹介している書籍も数え切れないほど置いてあります。つい先日も、ある企業で社員向けに「仕事に必要なスキル」を調査した結果、エンジニアの多くがネゴシエーション・スキルをあげていたという話も聞きました。

ネゴシエーションと言うと、Win-Winに進めるためのスキルばかりが注目されがちです。
しかし、実際のビジネスの場では、ネゴシエーション以前の問題で入り口の所でつまずいているケースも多くあります。第一印象もその要因のひとつです。「自分は中身・内容が一番大事だから見た目は関係ない」とか「今はクールビズが一般的で、服装は問題ない」と考える方も少なくありません。
ただ、そうは言っても私達はぱっと見の第一印象で人を判断してしまうことがあります。
その服装によって「自分が尊重されていない、軽視されている」と感じるかもしれません。また、相手に対して、服装が整っていないことで「だらしない、マナーがなっていない」と評価されることもあります。
加えて、第一印象の怖い所は、なかなか変わらないということです。むしろ、最初に与えた印象が後々尾を引いてしまうことの方が多いと言えます。

研修に参加されたあるSI企業の女性のプロジェクトマネージャの方が次のように仰っていました。
「ブランド物が大好きなのですが、お客様先に行く時には鞄や名刺入れ、時計、アクセサリー、靴など全てシンプルな物に入れ替えます。会社に一式置いてあるのです。以前はブランド物で全身ばりっと決めていましたが、身だしなみや持ち物などにも気を配るようになってからは、早くお客様との関係ができるようになり、仕事も進みやすくなりました」
これはブランド物が駄目だということではなく、相手に合わせて、親しみ易い自分の第一印象に気を配ったという例です。

冒頭の話の続きです。実は名刺交換の際に、先方の担当者の方に、つま先から頭のてっぺんまできっちりチェックされました。今のようにクールビズが一般化する前だったとは言え、TPOの観点から見ても場にそぐわない服装だったことは言うまでもありません。提案内容や進め方以前に、入り口の段階で相手に「この人なら大丈夫そうだ」と信頼して貰うことができなかったのでしょう。結果としてその商談はまとまりませんでした。中身・内容はもちろん大切なことですが、それだけでは駄目なのだと猛省させられた出来事でした。

 

ネゴシエーション・スキル基礎」
Win/Win(双方ともに満足を得る)を目指す交渉術を学習します。交渉相手の言いたいことをきちんと聞き、理解を示すこと。自分の言いたいことをわかりやすく伝えること。互いに多くのメリットが得られる解決策を協力し合って作り上げるプロセスを多くのロールプレイと共に学習します。

 

 

高橋 俊樹(たかはし としき)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
1991年、自動車メーカーに就職し、営業担当者向けの教育の企画・実施を担当。その後、テレマーケティング会社を経て、2001年より現職。プレゼンテーション、ネゴシエーション、コーチングなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
ITpro skillup2007年3月より連載中「コミュニケーション・スキル講座」

[ネゴシエーション][2008年9月24日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第35回:「国語辞典」を使っていますか?
執筆:田中 淳子

新入社員が配属され、OJT真っ只中のこの時期、OJT担当者やその上司の中には、「新人が書いてくる文章に誤字が多くて、大変だ」とか「添削に数時間かかってしまう」と嘆いている方も多いことと思います。
彼らが提出する文章を上司やOJT担当者が赤ペンで一生懸命修正し、戻す。新入社員は、上司やOJT担当者から真っ赤な状態で戻された文章を、「指摘された箇所をそのまま直す」。そんな作業を繰り返している職場が多いようです。


「新入社員に文章力をつけさせたい」と思う一方で、上司やOJT担当者は丁寧に添削してしまいます。「添削する」という方法を取ることで、新入社員からは「自分で考えて書く」というプロセスが抜け落ち、結果的に「文章力の向上」につながらないという皮肉な結果が生じるのです。
上司やOJT担当者が赤ペンで修正箇所をより多く指摘するより、新入社員自身によりよい文章、よりよい言葉選びをさせるほうが教育効果は上がります。では、何をすればよいのでしょうか?


今年、ある企業で新入社員研修を実施した時のことです。新入社員には毎日「研修受講報告書」を書かせるというカリキュラムになっていました。その企業では、前日書いた報告書から簡単にコピー&ペーストできないよう、A4サイズ分の報告書を手書きで記述するよう指導していました。「報告書を書く経験を積むこと」はもちろんのこと「文章力を向上すること」や「日本語力を磨くこと」も意図していました。


新入社員が提出する報告書には誤字脱字が多く、中には創造力溢れる漢字が使われている場合も少なくありません。たとえば、「講義」は「講議」、「習得した」は「取得した」と書かれています。「協調性」と書きたかったのでしょうが、「共丁性」と書いてあったり、「結束力」と書くつもりだったらしい言葉は、「決足力」となっていたりもします。既に学生時代から手書きで文字を書く機会が減っているため、A4サイズ1枚の報告書でもひとつの誤字なしに書けるという人はほとんどいないのが現状です。漢字だけではありません。言い回し・表現も適切でないものが選ばれている場合が多々あります。

今年は、この企業で「新入社員に国語辞典を持参してもらう」ことを当社から提案しました。「学生時代に使っていたぼろぼろの辞典でもいいから、自宅から持参するように」と入社前に連絡していただいたのです。その結果、新入社員のほぼ全員が自席に国語辞典を置いて新入社員研修に臨む姿が見られました。

その結果興味深い変化が起こりました。


1.レポートの誤字脱字が激減した
⇒ レポートを書く際、あてずっぽうで書いていた漢字を調べてから書くようになったため、間違いが減った

2.レポートでの表現において、より適切な言葉を選ぶようになった
⇒ 辞典を引き始めると、単に正しい漢字を探すだけではなく、「どういう表現を用いればより自分の考えを的確に表現できるか」を考え、言葉を探し、選ぶようになった

3.他者と言葉に関する議論をするようになった
⇒ グループ・ディスカッションで成果を模造紙にまとめる作業でも、「こちらの表現のほうがより良いのではないか」と言葉について活発に議論していた

「国語辞典を手元に置いておく」という、たったそれだけのことで、誤字脱字が減るだけでなく、表現する際の言葉遣いに敏感になる、という効果が生まれたわけです。

手近に調べるためのツールがあれば、誰でもそれを使うようになるものです。自助努力の範囲で、正しい言葉遣い、正しい漢字を調べ、レポート作成も行えます。調べる楽しさを知ると、辞典を使って言葉探しをすることがさらに面白くなってくるようでした。

「机に国語辞典を置いておきなさい。わからないことは調べなさい」---。

OJTの現場でも、新入社員にそう指示を出してみてはいかがでしょう。チームで国語辞典を共有物として用意するのもよい方法です。自分で調べて新しいことを知る、調べてみたら忘れていたことを思い出す、というのは、人間の知的好奇心を刺激する要素でもあります。調べることが習慣化すれば、文章力も日本語力も自ずと向上してきます。

ところで、「ぼろぼろでもいいから」と伝えたものの、新入社員の皆さんが持参した辞典は全部ピカピカでした。なぜなら、全員が"電子辞書"を携えてきたからです。時代の変化を感じる光景でもありました。


◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇◇
第二新卒の方、10月入社の方、配属後再度コミュニケーションを見直したい方のための特別コースをご用意しました。
「仕事の基礎力」(1日間)
「新入社員のためのコミュニケーション&プレゼンテーション」(3日間)
2008年秋に各コースとも1回のみ開催いたします。
一人前のビジネスパーソンになるためのビジネスマナーや、コミュニケーション・プレゼンテーションの基本を短期間で修得します。


 


田中 淳子 (たなか じゅんこ)

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。

 

【ブログ】 
「ヒューマンスキルの道具箱」
 

【著書】
『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BP社)
『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)

 

【連載中】 
日経BP朝イチメール「コミュニケーションのびっくり箱」(月曜日配信、無料) 

 


[後輩指導・OJT新人社員研修][2008年8月19日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第34回 気持ちを「形に表わす」こと
執筆:岩淺こまき

  はじめまして。岩淺こまきと申します。昨年、グローバルナレッジのメンバになりました。初めての転職ではないので、新しい環境や新しい職場への出社初日も慣れたものになっていました。出社初日というと、どの企業でもほぼ似たようなことを行うからです。しかし半年以上が経過した今でも、グローバルナレッジの出社初日は、昨日の事のように鮮明に思い出せます。


  まず人事部主催のオリエンテーションを終え、その後自分の席に案内されました。オリエンテーションの際、配属先であるヒューマン・スキル部門のメンバは全員外出をしていると聞いていたので、当然周りには誰もいません。席につき「さて、オリエンテーションの際、指示された作業をしよう」と自分の机の上を見ると、そこには「一冊の本」と「缶ジュース」が置いてありました。なんだろうと思いながら本を開くと、そこには


  「入社おめでとう!仲間になってくれてありがとう!!」


  と書かれた「手書きのメッセージ・カード」が挟んでありました。当社の先輩講師が、自分の執筆した書籍にカードを添え、プレゼントしてくれていたのです。缶ジュースには、上司からのメッセージ・カードも添えられていました。・・・驚きました。初めての経験でした。


  驚きが収まった後、PC環境が正常に利用できるか確認するため、予め設定されているメールソフトを起動しました。すると、今度は、


  「メンバ一同、入社を心待ちにしていたのですよ。」
  「これから一緒に頑張りましょう。期待しています!」


  といった「WELCOMEメール」を次々受信してきたのです。入社日前日に、ヒューマン・スキルのメンバ全員から、それぞれメールが送られていたのでした。


  二度目の驚きが収まった時、「仲間として迎えられている」という安心感を持ちました。「あぁ、私はここで仕事をしても良いのだな」と、新しい環境で多少の不安を抱えていた自分を認識するとともに、気持ちが楽になったのでした。「よし、頑張ろう。もし、私の次にまた新しい人が入ってきたら今度は私が同じことをしてあげよう」と心に固く誓いました。


  この出来事は、要約すれば「出社初日WELCOMEメールが届いていました」という、これだけの事なのかもしれません。少し意地悪な見方をすれば、「みんなヒューマン・スキルの講師なのだから『こうすれば喜ぶだろう』という理論に基づいて、形だけ整えただけじゃないの?」と捉えることも出来るでしょう。(幸い形だけではありませんでした)


  もし仮に形を整えたのだとしても、「気持ちを形に表わすこと」は、時に必要なのだと私はそのとき思いました。その行動がある程度頭で考えたことだとしても、受け手がそれをプラスに受け止め、やる気が上がったり、チーム内の結束が強まったりするなどの良い効果が生まれるなら、その行為には意味があるのです。表現しなければ相手には何も伝わりません。重要なのは、形からでもよいので、まずは相手に伝わるよう行動を起こすことなのです。


  この時期は、新しい部署に異動された方やはじめて配属された新入社員の方も大勢いらっしゃることでしょう。傍目にはどんなに落ち着いて見える人でも、どんなに経験を重ねている人でも、周りが想像する以上に、新しい環境に不安を感じているものです。


  「今年は5名新入社員が配属になるらしいね」「また新しい人が採用されたんだってね」と話題にするだけでなく、新しいメンバが入ってくることを職場全体の「イベント」として捉えてみてはいかがでしょう。出迎えるためのアイディアを出し合い、「WELCOME」の気持ちを、まずは形に表してみるのです。難しいことでなくてもかまいません。例えば私が体験したような「手書きのメッセージをプレゼントする」「WELCOMEメールを送る」などの簡単なことからでも、できることが沢山あります。


  「あなたが仲間になってくれて嬉しい」。それを伝えることが第一歩です。


  グローバルナレッジの「後輩の教え方育て方 ~OJTの効果的な進め方とスキル~」研修では、「人財育成」に必要なスキルやノウハウを体系的に学びます。「OJT担当者向けワークショップ研修」では、OJTの現場ですぐに活用できるツールを研修内で作成します。新しい方を迎え入れる準備を、一緒に考えましょう。


グローバルナレッジでは、「コミュニケーション」を軸に、様々な仕事を進める上で必要なスキルを研修のコースとしてラインアップしています。技術や知識をより活かすためのヒューマン・スキルをブラッシュアップしてみませんか?



岩淺こまき(いわあさこまき)
グローバル ナレッジ ネットワーク 人材教育トレーナー。
1997年、システム販売会社に就職し、営業技術支援および導入企業向けの研修を担当。
人材紹介会社にて中途入社社員に対する研修や、メーカーでの販売促進セミナーの企画・実施を経て2007年より現職。
プレゼンテーション、コミュニケーションなどヒューマン・スキル研修の実施に当たっている。


[後輩指導・OJT新人社員研修][2008年7月22日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第33回 会議の空気
執筆:森 美緒

  KYという言葉が2007年度の流行語大賞にノミネートされました。「空気が読めない」の略語だそうです。ファシリテーション・スキル(※)の研修中にもこの「空気を読む」というキーワードがよく話題になります。


  ※ファシリテーション・スキルとはチーム活動を促進、支援するスキルです。ファシリテーションする人をファシリテータと言い、ビジネスでは会議運営やチーム活動を円滑にし、より良い成果を出すことを目指します。


  実は、ファシリテータが会議参加者の発言や雰囲気、表情、態度などからその情況を把握できる(空気を読める)と、会議室内に良い空気を作り出すことができます。


  例えば、以下の会議を想像してみてください。


  皆さんは現場マネージャとして業務改善提案の会議に参加しています。ファシリテータは資料を元に改善項目とスケジュールを説明しました。その提案内容によると、スケジュールが厳しい上に、通常業務をこなしつつ改善活動も行うことは現状ではとても不可能です。決定したとしても、計画通り進むとはとても思えません。
  説明が終わり、ファシリテータは参加者全員に向かって意見を求めました。自発的に発言する参加者はいなかったので、ファシリテータは参加者Aさんを指名しました。Aさんは、他の人が発言しない様子から、この提案は受け入れるべきなのだろうと判断し、「この内容でもいいと思う」と発言しました。ファシリテータは「ご賛同ありがとうございます」とお礼を言いました。さらに、参加者Bさんにも発言を求めました。みんなが何も言えないなら、自分が発言しなければならないと判断したBさんは「内容はよいが、スケジュール的に問題がある。現場の現状を考えると難しい」と意見を述べました。ファシリテータは「始める前から不平・不満を言うのは良くないので、できるだけ建設的な意見をお願いします。」と注意しました。その後、AさんBさんに続く発言はなく、「他にご意見がないのでこの内容で決定します。業務改善の実施に向けてご協力よろしくお願いします」とファシリテータがまとめました。


  皆さんが参加者だったとしたら、この会議の空気の中でどんな発言をしますか?いずれにしても納得感をもって参加できるかを考えたら、あやしいかもしれません。さて、少し状況を変えてみましょう。


  もし、ファシリテータが次のような対応をしていたら、どうでしょう。


  Aさんが「この内容でもいいと思う」と発言した時、「この内容でも、ということは、何があればもっとよい内容になりそうですか?」と尋ねる。Bさんが「スケジュール的に問題があるのではないか?現状を考えると難しいと思います」と発言した時、「どの辺りが難しそうですか?どんな影響がありそうですか?」と掘り下げる。こうして2人の意見をホワイトボードなどに書き、「他にも懸念事項は何かありませんか?」と質問する。


  これだけで、ぐっと発言しやすくなりますね。


  ファシリテータの仕事は、会議を自分が準備した手順で時間通り終わらせることではありません(まして参加者に対して一方的に結果を押し付けることでもありません)。全員の意見を共有し、全員が最大限の力を発揮できるよう支援することで、参加者全員が納得できる成果を出すことがファシリテータの役割なのです。そのためには会議時の空気は参加者が発言しやすいに越したことはありません。お互いに言いたいことを発言し、相手の意見を聴き、その上で合意したことが成果になり会議に参加した意義になっていくのです。冒頭で申し上げたとおり、ファシリテータは参加者の空気を読み、会議全体の空気を作る必要があります。


  会議室内の空気は、参加メンバだけが作っているわけではありません。確かに役職者や発言の多い人など特定の人の発揮する影響力が大きくなることはあるかもしれませんが、空気作りに最も大きく影響するのは、やはり、ファシリテータです。 会議室に参加者の運び込んでくる個々の空気を読み、何でも言いやすい場を作ることができれば、参加者の発言は確実に増えます。さらにファシリテータは他の参加者へ発言の輪を広げたり、発言を掘り下げたりと、議論を活性化させることができます。納得できる成果を出せたなら、会議は誰にとっても充実感のある楽しい場になるでしょう


  グローバルナレッジのファシリテーション・スキル研修では、意見を引き出すスキル、掘り下げるスキルなど発言を引き出すスキルをご紹介しています。実践的な演習を通して、普段のご自身のファシリテーション・スキルを再確認し、スキルアップにお役立てください。


グローバルナレッジでは、「コミュニケーション」を軸に、様々な仕事を進める上で必要なスキルを研修のコースとしてラインアップしています。技術や知識をより活かすためのヒューマン・スキルをブラッシュアップしてみませんか?



森 美緒 (もり みお)
グローバル ナレッジ ネットワーク 人材教育コンサルタント。 産業カウンセラー。
1999年、教育出版社に就職し、営業および営業担当者向け研修を担当。商社での秘書業務を経て、2005年、グローバル ナレッジ ネットワークに入社。
2006年より現職。プレゼンテーション、コミュニケーション、ファシリテーションなどヒューマン・スキル研修の実施に当たっている。


[ファシリテーション][2008年6月24日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第32回 メンバーの力を引き出すノンバーバルとは
執筆:飯嶋 秀行

  先日、ウィーン少年合唱団の歌声を生で聴くチャンスがありました。


  会場に紹介のアナウンスが流れると、大きな拍手の中、10歳ぐらいの、まだあどけない表情の残る少年達が登場してきました。彼らが舞台に整列すると、続いて指揮者の男性が観客の前に立ちオープニングの挨拶を始めます。そして、少年達の方をふり返り、笑顔で全員にアイコンタクトを送り、合唱がスタートしました。


  その間、ほんの数秒だったと思いますが、運よく最前列で観ることができたので、指揮者の男性が、どのような表情、ジェスチャーを使って、少年達とコミュニケーションを取るのか、間近で観察することができました。
  もちろん言葉を発するわけではないのですが、指揮者の男性の表情、目線、ジェスチャーからは、以下のようなメッセージが発信されているように感じました。
  「さあ、いよいよ、本番の舞台が始まります。準備はいいですか」
  「君たちはこの日のために十分に練習を積んできましたね。いつもの調子でリラックスして、この舞台を楽しみましょう。日本の皆さんに、最高の歌声をプレゼントしましょう」
  おそらく、普段の練習では、厳しいフィードバックもしていると思いますが、その瞬間の指揮者の表情や姿勢からは、少年達を信頼し、リラックスさせ、彼らの持てる力を最大限発揮できるようにサポートしている様子が感じられました。そして、少年達もそのメッセージを受けとめ、意識を集中し、最高の笑顔で歌い始めました。
  合唱団というチームを率いるリーダーでもある指揮者が、本番の舞台でメンバーから最高のパフォーマンスを引き出すために、言葉以外の、いわゆるノンバーバルスキルを上手に活用して、支援型リーダーシップ(相手の潜在能力を引き出し、最高のパフォーマンスを発揮できるように支援すること)を発揮していたなと感じられる場面でした。


  普段の仕事でも、リーダーとして、メンバーが最高のパフォーマンスを発揮できるように支援することが求められています。みなさんは、普段チームのメンバーと会話をするときに、どのような表情や姿勢でコミュニケーションを取っていますか。これは自分ではなかなか気づけないことです。
  腕組みをしながら、眉間にしわを寄せて、厳しい表情で仕事をしているリーダーを見て、「今日のリーダーは、なんか厳しい表情をしているな、本当は相談したいことがあるけれど、今日は止めて置いた方がよさそうだな」とか「なんかリーダーの背中から、話しかけるな!というオーラが出ているから、声をかけづらいな」など、特にリーダーの立場にいる方は、黙っていたとしても、表情や姿勢によって周りのメンバーに色々なメッセージを発信しています。つまりポジションパワーといって、組織の中での地位や肩書きが持たせる力が、より大きく働いているということです。
  もしかしたら、みなさんが無意識に取っているノンバーバルの行動が、メンバーにとって話しにくい環境を作り、チームの雰囲気やモチベーションにも大きな影響を与えていることがあります。


  リーダーとして、望ましいノンバーバルのスキルに関しては、「チームワークとリーダーシップ」(ON026)の中でも演習を通じてその効果を体感できます。
  自分では無意識でやっていることなので、なかなか気づけないノンバーバルの癖などについても、他の受講者との演習を通じて、フィードバックを受け取ることで、新たな気づきが得られます。
  このコースでは、リーダー的な立場にある方、もしくはこれからリーダーになる方、後輩を指導する立場にある方を対象に、チームで働く際に起こる様々な事柄を題材に、チームワークとリーダーシップの各機能を基本から学べます。


グローバルナレッジでは、「コミュニケーション」を軸に、様々な仕事を進める上で必要なスキルを研修のコースとしてラインアップしています。技術や知識をより活かすためのヒューマン・スキルをブラッシュアップしてみませんか?



飯嶋 秀行(いいじま ひでゆき)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
商社で情報システムの企画・開発などを担当後、グローバルナレッジネットワーク株式会社へ入社、現在はコーチングを中心に、プレゼンテーション、リーダーシップなどヒューマンスキル系コースを担当。PHP認定ビジネスコーチ上級、中小企業診断士。著書に「はじめて部下を持つ人のためのコーチングがやさしく身につく物語」(日本実業出版社) などがある。


[チームワークと
フォロワーシップ
リーダーシップ][2008年5月27日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第31回 "Action"と"Reaction"
執筆:高橋 俊樹

  仕事で使用しているメールソフトを確認してみて下さい。一日に何通のメールを受信しているでしょうか。Toで来ているもの、またCCで入っているものも含めて何通届きますか?200通、300通という方もいらっしゃるのではないでしょうか。では次に、あなたの一日のメールの送信数を見て下さい。返信の数と新規作成したものはあわせて何通でしたか?


  最近私が仕事を進めていく上で大切だと思っている事があります。それは"Action"と"Reaction"です。仕事の期間、分量や規模、関わる人数に関係なく、仕事の目的や目標達成に向けて協働し、よりよい成果を出すためには、この"Action"と"Reaction"のバランスが取れている事がとても重要だと感じています。
  ところがいざこの2つのバランスを実際の仕事の場面で当てはめてみると、どちらか一方に偏ってしまっていることが多く、アンバランスになっているような気がします。


  "Action"とは自分から働きかける行動を指します。また、"Reaction"とは自分に対する"Action"へ何かしらを返す行動です。これをチーム内のやりとりで考えてみましょう。例えば、上司やリーダーなどの場合は、部下やメンバへの"Action" すなわち仕事の指示や命令、依頼、情報提供などが比較的多くなります。反対にメンバは、上司やリーダーからの"Action"に対する"Reaction"が中心になりがちです。つまり、何か言われたから行うと受け身に動いてしまいやすいわけです。


  もちろん役割という観点では上記のバランスはごく普通だと思います。しかし"Reaction"するだけでなく、自ら他者に働きかけることも重要です。自ら"Action"を起こしていくことは、コミュニケーションの活性化にもつながり、チームの力をより高めるきっかけになるからです。
  実際に、仕事が出来る人、周囲からも評価が高い人は観察して見ると、やはり、"Action"もきちんと行っていることが多いように思います。


  現在、仕事上の主なコミュニケーションはメールでのやりとりも多く、メールなしでは仕事が成立しないほど重要なコミュニケーションの手段になっています。そこで、メールという視点から私の"Action、Reaction"をチェックしてみました。


  私の場合、受信数は平均すると1日約130件ありました。(システムからの通知メールなどは除いて)一方送信数は30~60通程度です。さらにその中で新規作成したメール(件名に"Re:"がないものです)は3割程度でした。自分に届いたメールには優先順位や内容の差はありますが出来るだけ返信を心掛けているので7割が"Re:"になっているのでしょう。そう考えると"Reaction"はかなり取れていると言ってもよいでしょう。しかし"Action"すなわち、自分から何かを発信する、行動するという意味ではまだまだ少ないように感じました。自分から考えや情報を伝えたり、新しい行動を起こしたり、といったことを私自身もっとすべきだなとこの数字を見て思ったのです。今後、メールに限らず出来るだけ"Action"と"Reaction"のバランスを高めて行きたいと考えています。


~皆さんのバランスはどのようになっていますか~


グローバルナレッジでは、「コミュニケーション」を軸に、様々な仕事を進める上で必要なスキルを研修のコースとしてラインアップしています。技術や知識をより活かすためのヒューマン・スキルをブラッシュアップしてみませんか?



高橋 俊樹(たかはし としき)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。
1991年、自動車メーカーに就職し、営業担当者向けの教育の企画・実施を担当。その後、テレマーケティング会社を経て、2001年より現職。プレゼンテーション、ネゴシエーション、コーチングなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。


[アクティブリスニング][2008年4月22日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第30回 新社会人の皆さんへ - 「自ら考え行動すること」
執筆:田中 淳子

  「自分で考え、行動する人材になってほしい」。多くの企業が新入社員に期待する事柄として第一に挙げるメッセージです。新入社員には「自分で考え、自分から行動を起こす」ことが非常に難しいと感じられるかもしれません。配属されてみると、「新人の私にはなかなかできない」「上司や先輩が環境を整えてくれたらいいのに」と思う場面にも多々遭遇してしまうものです。働く環境も自分を取り巻く事態も太刀打ちできないものに思えることでしょう。
  しかし、何も難しいこと、高度なことを「自分で考え、行動せよ」と先輩たちが言っているわけではありません。まずは、身の回りで手が届くことから、始めてみればよいのです。


  配属先に出社した初日のこと。新入社員Aさんは、元気よく「おはようございます!」と挨拶しましたが、先輩たちは返事をしてくれませんでした。数日経ち、「おはようございます」だけではなく、「行ってらっしゃい」「お帰りなさい」などの声掛けが少ない職場なのだと気づきました。たいていの人なら、「誰も返事をしてくれず、むなしいからやめよう」と思い、自分も挨拶をやめてしまうところです。ところが、Aさんは、来る日も来る日も、「おはようございます」「お疲れ様でした」と元気に声を掛け続けてみました。「挨拶は社会人として基本の行為だ」と自分で考えたからです。
  しばらくすると、先輩の一人が挨拶を返してくれました。その内徐々に返事してくれる人が増えていきました。数ヵ月後、Aさんの職場では、全員が挨拶を交し合うように変わったと言います。
  職場の雰囲気を変えるのは難しい。多くの人がそう思います。でも、こんな風にたった一人の新入社員が周りを動かすこともあるのです。


  別の例です。
  新入社員の常として、誰もが職場の電話をとるように言われます。取ったところで、自分宛であるわけもなく、誰かに取り次ぐことになります。ところが、「○○課長いらっしゃいますか?」と言われても、当の課長は離席中。しかもその理由が分からない場合もあります。「電話を取っても、上司や先輩がどういう理由で離席しているかわからないので困る。居場所は明確にしてほしい」と、他の新入社員は不満を漏らしていました。そんな中で、新入社員のBさんだけは違いました。
  Bさんは、こう言います。「配属直後は僕も上司達の居場所が分からなくて困りました。でも、上司や先輩の予定を押さえておけばいいのだと気づきました。最近は出社したら、まずスケジューラを開いて、上司や先輩の1日のスケジュールを確認することにしています。」
  「仕事をしやすい環境を周りが用意してくれないから私も本来の力を発揮できない」というのは、新入社員に限らず、誰もが思いがちなことです。そう言ってしまえば、うまくいかないのは自分の責任ではないと思えますし、「周りが協力してくれればできるのに」と自分に対して言い訳も立つからです。
  でもこのBさんのように、「どうすれば自分の仕事がしやすくなるか」を考えた結果、上司や先輩のスケジュールをあらかじめ確認しておくことを思いつき、行動に移す人がいます。「上司や先輩の居場所がわからないから困ると言う人」と、「自分で考え上司や先輩の行動を押さえようと動く人」。ビジネスパーソンとしての今後の成長度合いに大きな差が開くのではないか、と思ったエピソードです。


  新入社員の皆さんは、色々とやってみたいこともあることでしょう。配属されてみたら、与えられる仕事が考えていたものと違っていたり、必ずしも自分の希望通りではなかったりすることもあります。でも、その時々で、状況をよく観察し、自分や自分を取り巻く環境をより良いものにするにはどうしたらよいかを考えていくと、新人の自分でもできること、すべきことがある、と気づくはずです。


  新入社員に求められている「自ら考えて動く」とは、いきなり大ヒットを打つような仕事振りを遂行することではなく、与えられた仕事について、自分ならではの考えや工夫を盛り込むことから始まります。小さな仕事であっても、日々の職場での振舞いであっても、そのひとつひとつを常に自分で考え、意思を持って取り組むこと。どんなことに対しても「自ら考えて動く」ことを自分に課していれば、それが企業で期待される人材像へと向かう第一歩となることでしょう。


仕事の基礎力 ~新入社員のためのルールとマナー~」(HS0039CG)
新入社員や若手社員に必須のビジネスマナー、仕事をする上で守るべきルールなどを体系的・実践的に学習します。
テキストは「全ページ」カラー、イラストも豊富で、受講後に「ガイドブック」のように活用できます。

 


田中 淳子 (たなか じゅんこ)

グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年上智大学文学部教育学科卒。日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップなどヒューマン・スキル研修の企画、開発、実施に当たっている。

【著書】
『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BP社)
『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)


[後輩指導・OJT新人社員研修][2008年3月25日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第29回 "レセプター"の感度を上げる
執筆:田中淳子


  2008年2月14日、セミナー「あなたも組織もぐんぐん伸びる!モチベーション・マネジメント術 ~コミュニケーションで刺激する"やる気の素"~」を開催しました。私の講演では「やる気を上げる」ためのコミュニケーションスキルを紹介しました。仕事を与える際にはきちんと目的を伝える、事後は具体的なフィードバックを与えるなど具体例も交え解説しました。「発信者 (伝える側) がどう物事を伝えればよいか」を強調した講演を行いました。
  ところが、参加者から頂戴したアンケートでは、「コミュニケーションに関する共通言語化が重要」「ヒューマンスキルは基礎体力とわかった」など、講演ではどちらかといえば軽く触れた程度の部分に関する感想が多く書かれていました。「ここが大切」「この言葉がポイント」と話す側が思っていたのとは全く異なる部分が聞き手には響いていたのです。


  これは、レセプターの問題だろうと思います。レセプターとは受容体とも言い、外部からのさまざまな刺激を受け取る、生体内にある細胞などのことを言います。本来は生物にある物理的な器官や細胞などを指す言葉ですが、心にもこのレセプターと同じようなものがあります。
  コミュニケーションにおいて、受信者 (聞き手) のレセプターにぴったりとはまる言葉やメッセージなどが届いた時、それがその人には「最も印象に残った言葉」となります。ただし、自分にとって役立つ言葉をレセプターが受け取るためには、問題意識や内省する力を高め、レセプターの感度を上げておく必要があります。聞き手が課題だと感じている部分に関する話を聞き、何かの言葉が心に残るかどうかは、レセプターの感度に左右されるからです。
  「私のチームではなぜやる気を高め合う状態が作れないのだろう?」と考えていた方にとっては、講演の中で一度だけ登場した「共通言語化」というキーワードが響く。「ヒューマンスキルって強化できるものなのかしら?」と疑問に思っていた方は、「仕事の基礎体力で、鍛えれば鍛えるほど向上する」と言われ、「なるほど」と納得する。
  レセプターが受信するものは、その人が必要とし、探し、悩んでいる事柄に合致する言葉です。話し手の意図とは異なる部分が聞き手に強く影響することがあるのはこういった理由によるものでしょう。


  今回のセミナーでは、こんなことがありました。2人の同僚の"やる気"にまつわるエピソードも講演で紹介しました。メールのやり取りを通じて双方ともにモチベーションを向上させたという実話です。2年前の出来事とは言え、具体的な事例だったため、セミナーで話すことを当事者には了承を得ておきました。セミナー終了後、当事者の一人からメールが届きました。
  「実は最近、少しやる気が低迷していました。でも、一昨年のエピソードのことを尋ねられ、あの時の自分は今よりうんと頑張っていたことを思い出しました。やる気は自分で考えるべきものだったと気づきました。」
  私は、「2年前にあんな出来事があったよね」と伝えただけです。励ましたわけでもやる気を刺激する言葉を伝えたわけでもありません。でも、自分のやる気を気にしていた彼女は、私との会話をきっかけに、数年前の自分を思い出し、気持ちを立て直すきっかけが得られたというのです。これも彼女のレセプターの感度が高まっていたために、他者からの言葉に反応した例です。


  伝えた側にはどうということのない言葉が聞き手にとって深い意味を持つことがあります。この時欠かせないのは、聞き手の"レセプター"です。誰かと話す際、漫然と聞くのではなく、自分に役立つ言葉はないかと強くアンテナを張る。話を聞き、自らの課題と比較してみる。相手の話を受容し、吟味し、深く内省し、どう活かせばよいかを考察する。そういうプロセスを経て、「そうか!これだ」という発見につながります。


  今回のセミナーでは、他者のやる気を高めるために話し手 (発信者) 側が使うべきスキルやコツをお話しました。
  やる気を高めるために、もうひとつ大切なのが、聞き手 (受信者) 側の受け止める力です。いかに自分の中のレセプターの感度を上げて、他者からのよい言葉、役立つメッセージを敏感に捉えていくか。コミュニケーションの中から多くのものを得られるかどうかは、あなたのレセプターの感度次第でもあるのです。



田中淳子(たなか じゅんこ)
グローバルナレッジネットワーク 人材教育コンサルタント。産業カウンセラー。1986年、上智大学文学部教育学科卒。
日本ディジタルイクイップメントを経て、現職。コミュニケーション、リーダーシップ、トレーニングスキルなどヒューマンスキル研修の企画、開発、実施に当たっている。
【著書】
『速効!SEのためのコミュニケーション実践塾』(日経BP社)
『速効!SEのための部下と後輩を育てる20のテクニック』(日経BP社)
『はじめての後輩指導~知っておきたい30のルール~』(日本経団連出版)
DVD監修「実践コミュニケーション技術」(日経BP社)


[モチベーション][2008年2月26日配信]

わくわくヒューマンスキルコラム
第28回 等身大のヒューマンスキルを
執筆:森 美緒

  研修中に受講者からこんな質問を受けることがあります。
  「ヒューマンスキルの講師をしているくらいだから、森さんは、元々、あまり怒ったりしない性格なのでしょうね。」私は毎回こう答えます。「怒って文句を言ったり、すねたり、いじけたりしますよ。人間ですから。」
  質問した受講者は、たいがいちょっと驚いた顔をします。 私はその驚いた顔に驚きます。


  私も仕事で気が滅入ることもあれば、嬉しくてはしゃぐこともあり、つまらないことで家族と口論することもあれば、落ち込んで泣くこともあります。
  性格が他の人より温厚なわけでもありません。公私ともに私を取り巻く環境も、そして私自身も、いつでも順風満帆なわけでもありません。良いときもあれば悪いときもある。それが現実です。
  ところが、不思議なことにヒューマンスキルを「いつも穏やか」とか「怒らない」ことと捉え、相手を尊重し続け、自分の感情 (特に怒りや悲しみなど) を表に出さずにいることだと考えたり、個人の生まれつき持っている性格だと考えたりしている方はとても多くいらっしゃいます。おそらく、そう考えている方が、私を決して怒らない温和な人間だと思ったり、ヒューマンスキル自体を空々しいと感じたりするのではないでしょうか。


  私自身の経験をお話しましょう。
  以前、「私はヒューマンスキルが実践できていないのではないか」と悩んだ時期がありました。知識は持っていても、常に最適な行動ができるとは限らないからです。特に、グローバルナレッジで講師として仕事を始める直前は落ち込んでばかりいました。その頃はヒューマンスキルの講師として10年以上働いている先輩と同等のスキルを自分に求めていました。「先輩と同じような上手な講義をしたい、仕事においても同じパフォーマンスを出したい、なぜ自分にはできないのだろう?」と悩んでいたのです。そのことを相談したら、先輩は、「誰の真似もしなくていい。森さんには森さんのこれまでの経験がある。」と言ってくれました。その言葉を聴き、それまでの自分の間違いに気づきました。ヒューマンスキルを現状の自分とかけ離れた「理想的な行動をとること」と捉えてしまったがために、その「理想」を実現できない自分を責めていたことに思い至ったのです。


  理想的な行動をとる必要はないのだ。もっと「等身大」で考えてみればよい。そう気づいてからは、人と関わるたびに、「今の自分の対応はどうだったか」「何ができていて何ができていなかったか」を考え、「できなかったことがあれば次はできるように行動する」。こうやって少しずつ自分の行動を改善するよう地道な努力を行うようになりました。できていないことを見つけ、できるようにするための道標としてヒューマンスキルの知識を役立てているのです。


  そもそもヒューマンスキルとは一体何でしょうか。
  例えば自分の感情を我慢し、相手を尊重し続けることが、ヒューマンスキルだとすると、毎日がストレスとの戦いです。そして個人の性格に起因するとしたら、ヒューマンスキルを高めることは、現在の自分を否定することにつながるかもしれません。それがヒューマンスキルだと言うならば、私も「ヒューマンスキルなんてきれいごとだ!」と言ってしまいそうです。
  今、私は、自分を取り巻く環境の中でより良い人間関係を作り、より良い関わり方をするにはどのようにすればよいかを具体的な行動にしたものとして、ヒューマンスキルを捉えています。
  どんな業界であれ、どんな業種であれ、私たちはたくさんの人と関わって仕事をします。 仕事をするのなら、成果を残したい。その上で人と一緒に仕事をする場合は、お互いに尊重しあって楽しく関わりたい。そのために自分がどう相手と関わっていくのか。これが私にとってのヒューマンスキルなのです。


  ヒューマンスキルを「実際には役に立たないきれいごとだ」と感じる方や「個人の性格に起因するものだから変えようがない」と感じる方が、もしも「だから実践できなくても仕方ない。」と考えてしまうのであれば、それは勿体無いことだと私は思います。「できなくても仕方がない」と思う前にまだ何かできることがあるはずです。


  講義では知識を分かりやすく伝え、演習では受講者がチャレンジしたスキルに対して効果的にフィードバックする、そんな研修を今年も笑ったり悩んだりしながら、実施していきたいと考えています。お会いする受講者の皆さんにとって、等身大のヒューマンスキルが見つかるように。


  グローバルナレッジの「効果的コミュニケーション・スキル」(ON306) は、講義の内容を演習で実践していただけるカリキュラムになっています。演習を通して、「できていること」「できていないこと」を切り分け、次の演習で再度チャレンジしていただけます。




森 美緒 (もり みお)
グローバル ナレッジ ネットワーク 人材教育コンサルタント。 産業カウンセラー。
1999年、教育出版社に就職し、営業および営業担当者向け研修を担当。商社での秘書業務を経て、2005年、グローバル ナレッジ ネットワークに入社。
2006年より現職。プレゼンテーション、コミュニケーション、ファシリテーションなどヒューマン・スキル研修の実施に当たっている。


[コミュニケーション][2008年1月29日配信]

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