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トレノケートのASP教材『[ASP]PMP®試験対策問題集』から毎週1問をご紹介していきます。
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【PMBOK®ガイド第6版】第14回:各知識エリアにおける傾向と新たな実務慣行

PMBOK®ガイド 第6版の第4章から第13章では10の知識エリアを解説しています。49のプロセスの説明もこの中に書かれているのですが、各プロセスの解説の前に章全体、すなわちその知識エリア全体の解説がついています。その部分に4つの項目が立てられています。その4つとは、
「主要概念」
「傾向と新たな実務慣行」
「テーラリングの考慮事項」
「アジャイル型環境や適応型環境への考慮事項」
です。

「アジャイル型環境や適応型環境への考慮事項」については、第3回で取り上げました。今回は「傾向と新たな実務慣行」に書いてあることの一部をご紹介します。

統合マネジメント
「プロジェクト・マネジャーの責任の拡大」として、ビジネス・ケースの開発やベネフィット・マネジメントへの参加を求めています。プロジェクト・マネジャーが経営層やPMOと協力することで、プロジェクト目標をより良く達成し、ベネフィットをもたらすことにつながると指摘しています。

スコープ・マネジメント
「ビジネスアナリシスの活用の必要性」を訴えています。ビジネス・ニーズの特定が、プロジェクト目標の達成につながるとしています。

品質マネジメント
組織とそのサプライヤーは相互依存しています。品質面でも「サプライヤーとの互恵的なパートナーシップ」が有益であることを指摘しています。

資源マネジメント
 意思決定の権限をチーム・メンバーに委譲するなど、より協力的なマネジメント手法へと移行しつつあると述べています。上位からの指示がなくても機能する自己組織化チームが増えてきているという傾向を指摘しています。

調達マネジメント
「試行的関与」という、「スコープを完全にコミットしてもらう前に、最初の成果物と作業に一部の納入候補を有償で従事させる手法を紹介しています。

ステークホルダー・マネジメント
「ステークホルダーの定義の拡大」の傾向を指摘し、具体的には、規制当局、ロビー団体、環境保護団体、金融機関、メディアなどをあげています。

PMBOK®ガイドは「世界で実践されている優れた実務慣行を取りこむ」という方針を表明しているわけですが、その姿勢が表れているのがこれらの記述になっていると思われます。

PMBOK®ガイド第6版に関して詳しく学ばれたい方には、次の研修コースをおすすめします。 
PMBOK(R)Guide第6版概要 (PMC0135G) 

PMBOK®ガイド第5版との差分を学ばれたい方には次の研修コースをおすすめします。
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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年12月11日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第13回:新たに登場した「ツールと技法」の紹介(その2)

前回に引き続いて、「ツールと技法」のうちからいくつかを紹介します。

プロンプト・リスト
促進リスト、あるいは刺激リストとでも訳せるでしょうか。このような一般的な名称をつけたので複数個所に登場するのかと思いきや、リスクの特定プロセスにしか出てきません。リスクを特定するために、リスク区分のリストがあらかじめ準備してあると、リスクをもれなく特定するのを促進・刺激できるというわけです。リスク・ブレークダウン・ストラクチャーの最下位もプロンプト・リストとして活用できます。内容を見ると、第5版と異なったことを言っているわけではありません。

デザイン・フォー・エックス
品質のマネジメント・プロセスのみに登場します。DfXという略称でも呼ばれています。Xのためにデザインするということで、Xには、信頼性、展開、組立て、製造、コスト、サービス、使い勝手、安全性、および品質などのプロダクト開発のさまざまな側面がはいります。設計における特定の側面を最適化し、品質の向上に資することができます。

感情的知性
チームのマネジメント・プロセスのツールと技法に登場します。自他の個人的感情だけでなく、集団の共感度も特定して評価およびマネジメントする能力のことです。チームは、感情的知性を働かせて緊張を減らし、連携を強化することができます。

イテレーション・バーンダウン・チャート
これは、アジャイルで使われている用語ですが、PMBOK®Guide第6版では、スケジュールのコントロール・プロセスに出てきます。イテレーション(繰返し)の中の残作業を追跡し、分析するためのチャートです。

アジャイルなどの最新動向を取り入れるとともに、人間関係やチーム、ステークホルダーの側面にも力を入れているのがPMBOK®Guide第6版であるということが、新たに登場したツールと技法からも見えてくるのではないでしょうか。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年12月 4日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第12回:新たに登場した「ツールと技法」の紹介(その1)

第9回では、「ツールと技法のグループ分け」について紹介しましたが、今回は第6版で新たに登場した「ツールと技法」のうちからいくつかを紹介します。

教訓登録簿
これは、第6回で紹介しました。教訓登録簿は、プロジェクトの初期にプロジェクト知識のマネジメント・プロセスのアウトプットとして生成されます。その後プロジェクトを通して、多くのプロセスのインプットとして使われ、アウトプットとして更新されます。知識は、ビデオ、写真や絵、音などでも蓄積されます。プロジェクトやフェーズの最後に、教訓登録簿の内容は、教訓レボジトリーと呼ばれる組織のプロセス資産に移されます。

前提条件ログ
プロジェクト・ライフサイクル全体での前提条件および制約条件を記録するために使用します。ビジネス・ケースによって特定されるハイレベルの戦略的および業務上の前提条件および制約条件が、プロジェクトの立上げ前に特定されます。それは、プロジェクト憲章の作成プロセスでプロジェクト憲章に反映されるとともに、前提条件ログに記述されます。下位レベルのアクティビティおよびタスクの前提条件は、プロジェクト全体を通じて生成されます。

政治的な気づき
プロジェクト環境だけでなく、組織の政治的環境に基づいたコミュニケーション計画を策定するためには、政治的な気づき・認識が役に立ちます。組織の戦略を理解し、権力と影響力握っているのは誰かを知り、これらのステークホルダーとのコミュニケーション力を磨くことが政治的な気づきにつながります。

次回は、プロンプト・リスト、デザイン・フォー・エックス、感情的知性などを紹介する予定です。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年11月27日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第11回:プロジェクト・マネジャーの影響が及ぶ範囲

PMBOK®Guide第6版の第3章は「プロジェクト・マネジャーの役割」を扱っています。そこでは、まずプロジェクト・マネジャーの影響の及ぶ範囲を取り上げています。第一はプロジェクトであり、これは当然のことです。ただし、「ステークホルダーの異なる意見を調整して合意する」といった内容も含まれています。さっそくたいへんな仕事が出てきたなという感じですが、これに留まりません。

プロジェクトの次の項目は組織です。そのひとつは他のプロジェクト・マネジャーとの交流です。資源の競合や資金の優先順位の問題などで影響関係にあるというわけです。

組織への影響のもう一点が、「組織内のプロジェクトマネジメントのコンピテンシーの向上に寄与せよ」ということです。プロジェクト・マネジャーは自分のプロジェクトマネジメントのスキルを高めるだけではだめで、組織全体に浸透させよというわけです。研修の受講者に時折「上司のリスク・マネジメントに対する認識を改めさせてほしい」という方がいらっしゃいますが、それはプロジェクト・マネジャーであるなら、あなたの仕事だというわけです。

次の項目は業界です。業界の動向を把握し、プロジェクトへの影響を見極めよということです。技術の動向だけでなく、プロジェクトマネジメント標準、品質標準にも通じている必要性にも言及しています。

そして最後の項目が専門的分野です。「地域内、国内、グローバルにおいて、知識に関して貢献する」として、プロジェクトマネジメントに関するトレーニングなどに参加することを求めています。しかし、それだけでなく、分野にまたがる取組みとして、プロジェクトマネジメントの利点を組織に伝える略式の大使として機能することでの貢献も要求しています。

プロジェクトだけやっているのがプロジェクト・マネジャーではない、もっと視野を広くしてください、ということになると思います。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年11月20日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第10回:チーム憲章

第6版で追加になったプロジェクト文書の構成文書のひとつに「チーム憲章」があります。資源マネジメントの計画・プロセスでアウトプットし、チームの育成・プロセスとチームのマネジメント・プロセスのインプットとなります。チームの育成の過程で見直されるので、チームの育成・プロセスのアウトプットにもなっています。

チーム憲章の目的は、「チームの価値観、合意、および業務上のガイドラインを確立すること」です。その内容は次のようなものです。
  • チームの価値観
  • コミュニケーションのガイドライン
  • 意思決定の基準とプロセス
  • コンフリクトの解決プロセス
  • 会議のガイドライン
  • チーム合意
プロジェクト・マネジャーの任務はプロジェクトを成功させることです。成功のためには、チームの力を最大限に発揮させることが必須です。したがって、自分たちのチームはどのようなチーム憲章の下で働くのかを考えてみることはたいへん大切なことになります。

ところが、現場のプロジェクト・マネジャーの方々はそこに十分に取り組んでいらっしゃらないのではないかと思います。私たちは「最強プロジェクト・チーム・マネジメント(PMC0112G)」という研修を実施しており、そこで受講者の方々にキックオフ・ミーティングの場でチーム憲章にあたる内容をスピーチしていただく演習を実施しています。受講者の方々のほとんどが、「こんなスピーチをやるのは初めてだ」とおっしゃいます。そんな方々は、ぜひPMBOK®Guide第6版を学んで、チーム力の最大化に取り組んでください。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年11月15日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第9回:ツールと技法のグループ分け

PMBOK®ガイド第6版対応の研修コースのテキストの作成を行っていると、「ずいぶん変わったなあ」と感じるところがITO図です。


ITO図という名称は俗称でしょうが、各プロセスの、インプット(I)、ツールと技法(T)、アウトプット(O)を一覧にしたものです。すなわち、それぞれの記述内容が変わったということです。実際、第5版のITO図と第6版のITO図を並べてみると記載量が倍以上に増えています。

ところが、実質的な内容が大幅に追加されたというわけではありません。第5版では、アウトプットに「プロジェクト文書更新版」とあるだけだったところが、第6版では、「プロジェクト文書の更新、(具体的には、)コスト予測、課題ログ、教訓登録簿、リスク登録簿、スケジュール予測」と書いてあるわけです。

もうひとつ、ツールと技法には、グループ化が導入されました。
  1. データ収集
  2. データ分析
  3. データ表現
  4. 意思決定
  5. コミュニケーション・スキル
  6. 人間関係とチームに関するスキル
とグループに分けられたのです。

たとえば、「ステークホルダー関与度評価マトリックス」や「根本原因分析」はデータ分析に、「観察と会話」や「交渉」は人間関係とチームに関するスキルに分類されています。確かに、「データを収集して分析して表現して、意思決定する」という流れに沿っていると思います。もっとも、この6種類に分類できない「それ以外」も、「行動規範」「専門家の判断」「脅威への戦略」といったようにかなり多くあります。このように、小さな変更もいろいろと工夫されているのが第6版である、といえそうです。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年11月 7日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第8回:アーンド・スケジュール

PMBOK®ガイド第6版の第4章から第13章は知識エリア毎にプロセスの内容を説明していますが、プロセスの各論にはいる前に、知識エリアの全般的な解説がついています。そして、そこでは次の4つの項目を立てています。

  • 主要概念
  • 傾向と新たな実務慣行
  • テーラリングの考慮事項
  • アジャイル型環境や適応型環境への考慮事項
このような項目を立てて記述していること自体が第6版での変更ですが、書かれている内容にも第5版には記述されていなかったことが含まれています。アジャイルの項目については、第3回で一部紹介しました。今回は、「コスト・マネジメントにおける傾向と新たな実務慣行」に登場するアーンド・スケジュールを紹介したいと思います。

第5版までの版では、
SV(スケジュール差異)=EV(アーンド・バリュー)-PV(プランド・バリュー)
を計算することで、スケジュールにおける計画と実績の差を表現していました。
アーンド・バリュー・マネジメントの標準的な方法であり、第6版でも標準的な方法として取り上げています。

しかし、第6版では、新たな実務慣行として、ES(アーンド・スケジュール)という概念を紹介しています。この概念を使うと、スケジュール差異は次の様な式で表されます。
SV(スケジュール差異)=ES(アーンド・スケジュール)-AT(アクチュアル・タイム)
プロジェクトの開始から現在までの期間の長さがAT(アクチュアル・タイム)です。ESはプロジェクトの開始からESの期間分の仕事が完了したということを表します。
プロジェクトの開始から6か月(AT)経過しましたが、4か月(ES)分の仕事しか終わっていません。すなわち2か月(SV)遅れている、というわけです。

要するに私たちが2か月遅れているというのと同じです。標準のアーンド・バリュー・マネジメントでは、300万円遅れています、と表現するわけですから、標準よりアーンド・スケジュールの拡張の方が理解しやすいという方もいらっしゃると思います。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年11月 1日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第7回:資源マネジメント知識エリア

第5回の第6版で追加になったプロセスとして「資源のコントロール」を紹介した際にも書きましたが、第6版では、「人的資源マネジメント知識エリア」が「資源マネジメント知識エリア」に変更になりました。人的資源に加えて物的資源もマネジメント対象になったというわけです。これに伴い、第5版のタイム・マネジメント知識エリアにあった「アクティビティ資源の見積り」は、資源マネジメント知識エリアに移動しました。

(ついでに、補足しておくと、第5版のタイム・マネジメント知識エリアは第6版ではスケジュール・マネジメント知識エリアに名称変更されました。「プロジェクト・マネジャーは、スケジュールはマネジメントできるが、タイムはマネジメントできない」というのが名称変更理由だそうです。)

(もうひとつついでに、第5版では「アクティビティ資源見積り」だったプロセスが第6版では「アクティビティ資源の見積り」と「の」がはいった名称に変更になっています。これは、日本語名称の変更で、英語の名称は変更されていません。これはこのプロセスだけではなく、今まで「の」のはいっていなかったプロセスのほとんどに「の」が入っています。)

物的資源もマネジメント対象にいれた結果、いくつかのプロセスやドキュメントの名称と内容に変更がはいっています。一例をあげると、第5版の「人的資源マネジメント計画」は第6版では「資源マネジメントの計画」に変更になり、物的資源についての計画も作成することになります。ということですが、プロジェクト・マネジャーの方々からすれば物的資源のマネジメントが必要なのは当然であり、「今に始まったことではない」という感想をお持ちでしょう。

実は、「ISO21500:2012 プロジェクトマネジメントの手引き」というISOの規格が2012年にでき、PMBOK®ガイドはこれを意識しています。ISO21500は最初から「人的資源」ではなく「資源」になっています。PMBOK®ガイドもこれにあわせたということでしょう。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年10月23日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第6回:リスク・マネジメント知識エリア

PMBOK®ガイド第6版では、個別リスクだけでなく、「プロジェクトの全体のリスク」にも取り組むことを強く推奨しています。この「プロジェクトの全体のリスク」は、第6版で新たに登場した概念で、次の様に定義しています。

「プロジェクト全体としての不確実性の影響。プロジェクト結果の変動に内在するリスクにステークホルダーがさらされることを表し、プラスとマイナスの両方の個別リスクを含む不確実性のすべての要因から発生する。」(PMBOK®ガイド第6版 用語集)

個別のリスクに取組むだけでは対処できない全体的な不確実性も考えよということのようです。「プロジェクトの目的に曖昧なところがある」「プロジェクトの目的のステークホルダー間の合意が不安定である」といったような不確実性がはいるのでしょうか。確かに、個別リスクとして特定できるリスクだけを考えていたのでは、気づかないところかもしれません。

リスク対応戦略にも追加があります。第5版ではマイナスのリスク対応戦略は回避、軽減、転嫁、受容でしたが、第6版ではエスカレーション(他の組織や上司に報告する)が追加されました。プロジェクトのスコープ外であったり、プロジェクト・マネジャーの権限を越えたりするリスクは、組織の関連する人や部署に渡す必要があるということです。

非事象リスクという用語も登場しました。「生産性が目標を外れる」といったように、何か事件が起きたというのとは違うリスクです。

第6版での新しい考え方を導入するとリスク・マネジメントのレベルが一段と向上するのではないかと思います。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年10月18日配信]

【PMBOK®ガイド第6版】第5回:追加されたプロセス、削除されたプロセス

PMBOK®ガイド 第6版では、3プロセスが追加され、1プロセスが削除されました。その結果、全部で49プロセスとなりました。今回は、追加されたプロセスのうち、「リスク対応策の実行」と「資源のコントロール」について説明します。また、削除された「調達終結」の削除後の処置についても説明します。

リスク対応策の実行
PMBOK®ガイド第6版では、「プロジェクト・リスク・マネジメントにおける一般的な問題点は、プロジェクト・チームはリスク特定、リスク分析、リスク対応の計画、そして、リスク対応計画の承認、リスク登録簿とリスク報告書への記載を実施するにもかかわらず、リスクをマネジメントするために何のアクションも取られないことにあります。」と、現状の問題点を述べた上で、リスク対応策の実行プロセスを追加しています。
第6版のリスク・マネジメント知識エリアは、このプロセスの追加だけでなく、変更・追加がかなりありますが、その点は連載の別の回で述べる予定です。

資源のコントロール
PMBOK®ガイド第6版では、「人的資源マネジメント知識エリア」が「資源マネジメント知識エリア」に変更になり、人的資源に加えて物的資源もマネジメント対象になりました。この「資源のコントロール」は、その監視・コンントロール・プロセス群のプロセスです。したがって、「物的資源の計画と実績を監視し、必要ならば是正処置を取るとともに、割り当てられた資源が計画通り利用可能であることを確実にする」プロセスです。チーム・メンバーの監視・コントロールも当然必要なのですが、それは、第5版と同様に実行プロセス群のチームのマネジメント・プロセスで扱います。

調達終結
PMBOK®ガイド第6版の付属文書X1「第6版の変更内容」では、「市場調査によると、実際に調達の終結を行っているプロジェクト・マネジャーはほとんどいない。」と述べた上で、完了した成果物に対する評価、契約に対する比較に関する情報は、調達のコントロール・プロセスに統合し、管理、コミュニケーション、記録に関する情報はプロジェクトやフェーズの終結に移しています。その結果、PMBOK(R)ガイド第6版では、調達終結プロセスはなくなりました。

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執筆:中村 正明 [PMBOK®ガイド 第6版][2017年10月10日配信]


ここでは、[ASP]PMP(R)試験対策問題集から毎回1問をご紹介します。

PMP®とは、PMI®(Project Management Institute)が認定するプロジェクト・マネジャーの世界標準資格、PMP®(Project Management Professional)のことです。

[ASP]PMP(R)試験対策問題集 PMBOK(R)Guide第5版・新試験対応 (スマホ対応版)は、PMP®資格試験にチャレンジする方を対象に、効率的に試験準備を行うための自主学習教材です。選び抜かれた500問が入っています。解説付きですので、受験対策にぜひご活用ください。

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