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グローバルナレッジ PM道場
グローバルナレッジのASP教材『[ASP]PMP®試験対策問題集』から毎週1問をご紹介していきます。
そのほか、PMP®試験に関する最新情報や、グローバルナレッジからのお知らせなどを随時掲載。
受験対策にぜひご活用ください。
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第12回:プロジェクト・マネジャーは、本当の実績を残せ

ここでいう「本当の実績を残せ」とは成功せよということではありません。成功であるにせよ、失敗であるにせよ「本当の実績値を残し、記録せよ」ということです。具体的には、「誰が(どんなスキル・レベルの人が)、何を(どのような難易度・量の仕事を)、何日間完了したか、どんなリスクを予測し、どんな問題が起きたのか」を、後で自分以外の人が見ても理解できるように残す、ということです。

残す目的は将来のプロジェクトで活用するためです。特に、見積りに活用するためです。良い見積りを作るためには、過去の実績を有効に活用することが必須です。どこかの誰かの実績ではなく、まさにみなさんの所属する組織が過去に実際に体験したプロジェクトの実績を参照して見積りを実施するのです。これほど頼りになる情報はありません。活用しない手はありません。

ところが、過去のプロジェクトの実績情報を参照しようとすると、なんらかの目的のために「加工してしまった実績」しか残っていなかったりするのです。その目的のためにはそれで良いのかもしれませんが、これからのプロジェクトの信頼度の高い見積りのためには使い物になりません。「本当の値」が必要なのです。

PMBOK®Guideも「組織のプロセス資産」として、過去の実績の活用を推奨しています。みなさんの所属する組織でもプロジェクトの情報を残すことを推奨したり、義務づけたりしていることと思います。たいへん良いことです。でも、義務だから実施するのではなく、将来活用するために「使える情報」を残してください。

■おすすめの研修


本研修は、事例のプロジェクトからプロジェクトマネジメントを学ぼうというコースです。何か問題が起きます。そこでどうするかをディスカッションし、いかに問題解決するかを考えるのです。実際に現場で起きたプロジェクトではありませんが、擬似体験を通じて現場力を高めようというわけです。本研修は「スケジュール・マネジメント」に焦点を当てていますが、そのほかの知識エリアに焦点を当てた研修も提供しています。




執筆:中村 正明 [PMの心得][2017年3月29日配信]

【PMP®試験問題に挑戦!】問題97:コスト・マネジメント

exercise-pmp.png【問題】

コスト・マネジメントで行うべき活動として、正しいものを1つ選びなさい。

A. プロジェクトの成功のためには、不必要な要求事項がプロジェクトのスコープに紛れ込まないようにする

B. 重要なステークホルダーの意見を引出すために、経営者を含めた会合の場を設定する

C. プロジェクトのコストに対して意見を持っているステークホルダーを特定する

D. プロジェクトのデザイン・レビューの回数の減少が、プロダクトの運用作業に与える影響を考慮する


 解答を見る!

執筆:中村 正明 [PMP®試験問題に挑戦!][2017年3月23日配信]

【PMBOK®ガイド入門】第24回:ステークホルダー特定プロセス

PMBOK(R) Guide第5版の立上げプロセス群には、前回ご紹介した「プロジェクト憲章作成プロセス」以外にもう一つプロセスがあります。それが今日ご紹介する「ステークホルダー特定プロセス」です。

このプロセスでは、「ステークホルダーを特定し、プロジェクトに対するステークホルダーの利害、影響を分析」します。ステークホルダーの定義については、第11回および第12回に記載してありますので、そちらをご覧ください。

プロジェクトの体制図に出てくる人だけがステークホルダーとは限りません。たとえば、体制図には入っていないのですが、やたらとプロジェクトに口をはさみたがる役員がいた場合、その役員の発言がプロジェクトに思わぬ影響を及ぼすことも起こりえます。そのような場合、その役員と対等な立場にいる別の役員を味方につけておくことで、過度の干渉を防ぐことができるかもしれません。
このように、ステークホルダーを明らかにしたうえで、プロジェクトへの影響を分析しておくことが、このプロセスで実施すべきことです。

PMBOK(R) Guide第5版では、特定、分析した結果を「ステークホルダー登録簿」という形でアウトプットするよう定義しています。さすがにそこまで実施するのは難しいかもしれませんが、プロジェクトの当初に「あの役員は要注意人物だな」とか、「技術畑出身の役員だから、技術に関してはごまかしがきかない、慎重にいこう」とかいった対応を、プロジェクトの主要メンバー間である程度認識合わせをしておくことが重要です。

<推奨コース>
ステークホルダーマネジメントの定石として、PMBOK(R) Guideでは「ステークホルダーを特定し、分析した上で、ステークホルダーにどうなってほしいかを明確にし、そうなってもらうためにどのようにステークホルダーマネジメントをしていくか(ステークホルダーとどうお付き合いをしていくか)を決める」というやり方を提示しています。とは言っても、PMBOK(R) Guideはあくまで「ガイド」であり、具体的な手法まではあまり触れていません。このコースは、PMBOK(R) Guideの記述になぞらえつつ、具体的にどうすべきかを演習やロールプレイを通じて学ぶコースです。


執筆:横山 昇 [PMBOKⓇガイド入門][2017年3月14日配信]

【PMP®試験問題に挑戦!】問題96:プロジェクト・フェーズ

exercise-pmp.pngのサムネール画像

プロジェクト・フェーズに関する記述のうち、正しいものを1つ選びなさい。

 

A. プロジェクト・フェーズは、一つ以上の成果物を完成させて完了する論理的に関連するアクティビティの集合である


B. プロジェクト・フェーズは要件定義、設計、開発、テストのことである


C. プロジェクト・フェーズは5つのプロセス群(立ち上げ、計画、実行、監視・コントロール、終結)のことである


D. プロジェクト・フェーズは、プロダクト・ライフサイクルを区分するものである

 

 解答を見る!

執筆:中村 正明 [PMP®試験問題に挑戦!][2017年3月 9日配信]

第11回:プロジェクト・マネジャーは、右腕をつくれ

  プロジェクト・マネジャーのみなさん、自らの右腕であると信頼する部下を持っていますか。

  広辞苑によると、右腕とは「一番信頼する有力な部下」のことです。
「解決策が見つからないで困っている時に、良いアイデアを出してくれる。」
「忙しくて目が届かなかったところに気づいて教えてくれる。」
「つらい時には、励ましてもくれる。」
右腕とはこのような存在ではないでしょうか。

 右腕がいれば、プロジェクト・マネジャーのつらい仕事も軽減されます。ひとりだけで悩まなくて済みます。ひとりだけの視点に頼ると、どんなに優秀な人でも見落としができてしまいますが、右腕がいればそれも少なくなります。

  右腕の支援により、プロジェクト・マネジャーに時間的余裕が生じることも重要点です。重要だが後回しになってしまっている仕事に時間を割くことができるようになります。たとえば、お客様へ積極的に提案することができ、新たなプロジェクトの獲得につながり、お客様の信頼も高まります。メンバーの育成にも取り組めるでしょう。マネジメントできるプロジェクトも増やせる可能性があります。

 でも、そんな部下がいたことがないと嘆いている方もいらっしゃるでしょう。でも、右腕は幸運がもたらしてくれる偶然の事態ではありません。積極的に、見つけ、作り出す存在です。いなければ作ればいいのです。育てるのです。

 「候補を見つけ、右腕に必要な力量をつけるように育成計画を立て、育成の機会を与え」と、積極的に行動することで獲得できる存在が右腕です。ここでは、権限移譲が重要になります。任せることで、プロジェクト・マネジャーの時間が空けられるだけでなく、育成にもつながります。そして、いずれは右腕の方もプロジェクト・マネジャーとして羽ばたいていくでしょう。組織にとっての人材を育成することにもつながるのです。

 右腕について書きましたが、メンバーを育てるのもプロジェクト・マネジャーの仕事であることを忘れないようにしてください。


このコースはコースのタイトルの通り最強のプロジェクト・チームを作り出すことを目指しています。右腕も含めて、メンバーをいかに育てるかにも焦点をあてています。育成計画はどのように立てればいいのか、悩んでいる部下には、どのようにアドバイスすればいいのかなどについて学びます。

執筆:中村 正明 [PMの心得][2017年2月28日配信]

【PMP®試験問題に挑戦!】問題95:EVM

exercise-pmp.png

【問題】

あなたは、EVMを利用して担当プロジェクトの進捗測定を行っています。測定結果は以下のように算出されました。

PV=600

EV=450

AC=500

プロジェクトの現状を正しく説明しているものを、1つ選びなさい。

 

A. スケジュールは遅れているが、コストは予算内で収まっている

B. スケジュールもコストも計画より悪い状態である

C. スケジュールは計画より進んでいるが、コストは予算を超えている

D. スケジュールもコストも計画より良い状態である



 解答を見る!

執筆:中村 正明 [PMP®試験問題に挑戦!][2017年2月24日配信]

【PMBOK®ガイド入門】第23回:プロジェクト憲章作成プロセス

今回のコラムから、いよいよPMBOK(R) Guide5版で規定している47個のプロセスについて、1個ずつ言及してまいります。まずは「プロジェクト憲章作成」プロセスです。

 

簡潔に申しますと、このプロセスは「プロジェクト実施の承認を得る」ためのプロセスです。プロジェクトを実施するには、人、金、時間等、多くのリソースが必要になります。従って、組織の中でそのプロジェクトを実施しようと考えたら、まずは組織の承認を得なければなりません。そのためのプロセスがこのプロジェクト憲章作成です。

 

憲章の「憲」が、「憲法」の「憲」なので、何か大仰なものに感じられるかもしれません。しかし、たとえ部分的にでもプロジェクトの立ち上げから携わったことのある方なら、組織の承認を得るための社内手続きを進めたことがあるのではないでしょうか。あるいは、先輩社員や上席者が手続きを進めるのを手伝う、あるいは見聞きしたことがあるのではないでしょうか。具体例を申しますと、「プロジェクト実施の承認を得るため、所定の手続きに沿って稟議をまわす」というのは、まさしく「プロジェクト憲章作成」プロセスに該当します。

 

プロジェクトの承認を得るにあたっては、皆様が所属されている組織(会社、事業部、部門等)のルールがあると思いますので、それに従って進めて頂くのが最善です。ご参考までにPMBOK(R) Guide 5版では、プロジェクト憲章に記述すべき内容として、以下のような項目を挙げています。(以下、PMBOK(R) Guide5版に記載されている内容から、著者が特に重要だと認識しているものを抜粋します。)

 

 プロジェクトの目的または正当性

 測定可能なプロジェクト目標と関連する成功基準

 ハイレベルの要求事項

 前提条件と制約条件

 要約マイルストーン・スケジュール

 要約予算

 

推奨コース

PMC0117G

PDU対象】【現場体験型】PMと営業のための企画・提案力 ~プロジェクト成功の鍵~

上記コースは、ケーススタディにより、プロジェクトの企画・提案段階に潜む失敗要因を認識します。その上で、プロジェクトマネジャーあるいは営業がビジネスの重要局面において、プロジェクト管理技術・営業活動技術の重要点を踏まえた行動を取れるようになることを目指します。重要点の講義とケーススタディ・演習で構成されたコースです。


執筆:横山 昇 [PMBOKⓇガイド入門][2017年2月14日配信]

【PMP®試験問題に挑戦!】問題94:EVM

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【問題】

あなたは54,000 ドルで受注したプロジェクトのプロジェクト・マネジャーです。プロジェクトは全期間の4割ほど進んだ時点です。現状は、CPI=1.07,SPI=0.92 という値で報告されています。この結果を踏まえ、あなたはプロジェクト・マネジャーとして、どう対応しますか。最適なものを1 つ選びなさい。


A. 予備費用の追加

B. クラッシング

C. 表彰と報奨

D. ファスト・トラッキング



 解答を見る!

執筆:中村 正明 [PMP®試験問題に挑戦!][2017年2月10日配信]

第10回:プロジェクト・マネジャーは、工程完了基準の仕組みを最大限に活用せよ

工程完了基準や工程開始基準をあらかじめ設定し、基準をクリアしないと次の工程に進めないという仕組みを導入していらっしゃる組織が多いと思います。ところが、失敗プロジェクトの事例をお聞きすると、この仕組みが機能していません。不合格とすべき状況でも条件付き合格にしてしまうケースが多いのです。


不合格の際には、期間を延長してきちんと完了させることが重要です。そうしないと、次の工程なのに実質的には前の工程の作業を実施していることになり、「手戻り」「バグ」が多発し、さらに遅れが積み重なります。プロジェクトの失敗は必然となります。


失敗プロジェクトの場合、プロジェクト・マネジャーは、「工程完了基準不合格になると次の工程が開始できず、最終納期も間に合わなくなる。なんとかうまい具合に合格にしたい。」と思っているようです。こんなふうに考えてしまうのはなぜでしょうか。


工程完了基準不合格になると次の打ち手がないからです。「工程着手が遅れた場合は、あらかじめ計画してある次の手を発動する。それによってプロジェクトの成功は確保できる。」と考えられれば、冷静に次の手を打てばいいのです。すなわち、工程完了基準不合格になった場合のコンティンジェンシー計画が策定できている必要があるのです。


そこで、プロジェクト・マネジャーのみなさん、「工程完了基準不合格の場合のコンティンジェンシー計画を策定し、上司やお客様にもご了解いただいておくこと」をお勧めします。コンティンジェンシー計画なくして工程完了基準の仕組みを導入する意義はありません。コンティンジェンシー計画の内容は、最終納期を遅らせることかもしれません。スコープの縮小かもしれません。人的資源の追加かもしれません。いざという場合には、そういうことになることをステークホルダーにも覚悟しておいていただく必要があるのです。


■おすすめコース

PMC0118G

PDU対象】【現場体験型】プログラム・マネジャーのためのプロジェクト・レビュー力

このコースは配下に複数のプロジェクト・マネジャーを抱える方(プログラム・マネジャーやPMOの方など)のためのコースです。工程完了基準をいかに活用するかについても検討します。プロジェクト・マネジャーからいかに力を引き出すか、あるいは、プロジェクト・マネジャーをいかに育てるかといった点に焦点をあてます。


執筆:中村 正明 [PMの心得][2017年2月 2日配信]

【PMP®試験問題に挑戦!】問題93:進捗報告

exercise-pmp.png

【問題】

進捗報告のフォーマットは、プロジェクトの計画プロセス群で定めるべきことですが、どの文書に含まれるものでしょうか。正しいものを1つ選びなさい。

 

A. スケジュール・ベースライン

B. コミュニケーション・マネジメント計画書

C. スケジュール・マネジメント計画書

D. 品質マネジメント計画書



 解答を見る!

執筆:中村 正明 [PMP®試験問題に挑戦!][2017年1月27日配信]


ここでは、[ASP]PMP(R)試験対策問題集から毎回1問をご紹介します。

PMP®とは、PMI®(Project Management Institute)が認定するプロジェクト・マネジャーの世界標準資格、PMP®(Project Management Professional)のことです。

[ASP]PMP(R)試験対策問題集 PMBOK(R)Guide第5版・新試験対応 (スマホ対応版)は、PMP®資格試験にチャレンジする方を対象に、効率的に試験準備を行うための自主学習教材です。選び抜かれた500問が入っています。解説付きですので、受験対策にぜひご活用ください。

※本ブログの「PMP®試験問題に挑戦!」は、過去20回の掲載分を公開しています。ご購入は上記のリンク先からどうぞ。




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